医疗联合体的“马鞍山样本”(5)

样本五：第三方监管

集团成立后，在管理层面先后遇到三个问题，“对于这些问题，我们都是在实践中摸索着应对的。”何少锋说。

第一个是集团内部的关系问题。改革后的马鞍山市公立医院体系形成了一个不等边的三角形，三者间实行“三权分置”。医疗集团拥有20多人的管理班子，通过他们设计的“扁平化结构”的管理体制，对所属医院进行紧密型的集团管理。虽然从体制上增加了一个管理层次，但是由于实行了“扁平化”的管理结构，原来医院的职能科室被“压扁了”，甚至取消了，所以集团没有成为“第二卫生局”，管理运行仍然十分流畅。过去这些医院有13个处级干部，如今只剩下6个;集团运行费用全部由市政府拨给，不要医院缴一分钱。

改革以后，原来的市属医院成为集团所属的医院，实行了一级管理(集团)，二级核算(医院)，三级分配(科室)的管理体系;医院成了“二级法人”，院长变成了“执行院长”;医院的领导实行了“去行政化”，不再有相应的行政级别。“集团的管理层相当于董事会或理事会，各医院相当于经营层，市政府相关部门各自行使监管职能。因此，医疗集团也是在改革中探索集团化法人治理模式。”何少锋总院长如是说。

院长成了“执行院长”，观念也经历了一个转变的过程。“现在一些令医院院长头疼烦人的事，如基本建设、人事进出、药品管理等等，都由集团直接管理，我就能把主要精力放在医院管理，特别是安全和质量上了。”市人民医院院长何仿博士说。改革5年来，医院学科建设突飞猛进，技术水平和创新能力都迈上了一个新的台阶。“以前的院长整天忙着应付各种关系，看似有权，其实很多都可能是陷阱，集团帮我们挡了很多麻烦。”市中医院院长章登明说。

第二个是卫生行政部门如何监管的问题。集团行政上不再隶属卫生局，职级上和卫生局“平起平坐”，卫生局如何监管?马鞍山市卫生局副局长潘春生说：“我们从来没有感觉到对医疗集团监管有困难，相反，可能正因为医院不再是卫生局的下属机构，管起来会更加不留情面。”

“以前，深入到医疗业务领域的监管卫生局一直做不了，不仅是‘老子管不了儿子’，而且想管也没有这个精力。”如今，卫生局成立了医疗质量控制组织，分别在病历、处方、护理、院感、血液等渗透到医疗业务领域的质量管理上下工夫，使全市的医疗质量管理网络逐步健全，形成了医疗质量管理的长效机制。仅去年一年，全市就进行了33次相关的医疗技术质量监管。

“当然这也有一个磨合的过程，如对集团所属医院的质量考核，集团已经进行过了，卫生局再要进行，医院就会有抵触。我们想应该是双方组织起来一起考核，各自考核自己管理的项目和内容，不给医院增加负担。”潘春生说。

第三个是如何防止垄断的问题。一个城市主要的公立医院全都容纳在一个机构里，会不会产生对市场的垄断?“不会!”何少锋肯定地说。

马鞍山的企业医院实力很强，如原来的马钢医院是全市实力最强的医院，虽说如今已经剥离出企业，但是实力还在那里;此外还有原十七冶医院、部队医院等，这些都是集团的竞争对手。在竞争的体制下，集团所属医院都在提高质量、改进服务、降低价格上下工夫。“2012年集团所属市人民医院患者的人均住院费用只有7600元，远低于全省三甲医院的平均水平。”

马鞍山市的医疗联合体是公立医院改革的成果，他们在改革实践中创造的新鲜经验值得其他城市关注。他们的管理体制改革从本质上讲，“分离的是隶属关系，转变的是政府职能，强化的是全行业监管”;他们创造的崭新模式的医疗联合体，更是实现了很多政府想做但还没有做到的目标……