医疗联合体的“马鞍山样本”(3)

样本三：集约化经营

“以前的公立医院，一方面大而全、小而全，资产不能得到有效利用;另一方面，一些基层医院无法有效地利用先进的医疗设备和医疗技术，得不到群众的信任，长期门庭冷落。集团成立后努力改变这些现象，充分发挥了医疗联合体的集约功能。”

医疗集团成立后，并不只是将几家公立医院进行简单意义上的捆绑，而是积极探索集团内部的医院管理体制、运行机制的变革与创新。在五年的改革实践中，马鞍山市市立医疗集团以“优化结构、降本增效、上下联动、资源共享”作为战略指导思想，充分利用人、财、物统一管理的优势，以提高资源利用效率为切入点，对下属各医院的学科布局结构、人员技术力量及设备设施配置等方面进行合理调整，并以“让专门的人做专门的事”为目标。

2009年，组建了集团临床检验中心、药品器械采购管理中心、信息中心。

2010年，组建了健康管理中心、康复医学中心、儿童医学中心。

2011年，组建了集团临床技能培训中心。

2012年，组建了心脏中心，筹建医学影像病理诊断中心。

儿科原来是马鞍山市人民医院的薄弱学科，但市妇幼保健院的儿科力量却比较强，集团就决定把人民医院的儿科整体并入妇幼保健院，打造强势儿科。在集团的全力支持下，妇幼保健院建立了新楼，扩张了儿科床位，其中仅新生儿科就有40张床位，成为全省的重点专科。

“人不走标本走”是联合体带来的新气象之一。集团成立了临床检验中心，每天派出车辆在各家医院、卫生院之间接送标本，加盟的乡镇卫生院可以开展和市人民医院同样的检查项目，医疗服务内容和服务质量得到提高。

记者请临床检验中心的工作人员随意点开一个标本，这是桃园社区一个叫孙宝妹的病号的生化检验项目，“她的胆固醇和低密度脂蛋白偏高”，工作人员指着屏幕上的数据告诉记者。

“培训中心的设备共值1200万元，这个模拟人就要60多万元，比很多医学院校的同等设备都好，能够进行多种临床技能培训。”在集团临床技能培训中心，记者上前搭了一下躺在床上的模拟人的脉搏，果然有明显的搏动感觉。“从2011年建成起，我们已经开展培训815场次，接受培训的人员达16149人次。”培训中心工作人员说，正是因为集团化，从需求和可能两方面催生了这个培训基地，使得集团数千员工“全员培训”成为可能。

集约化经营带来了学科建设、经济运营和基本建设的全面跨越。通过几年来的努力，集团内学科建设工作得到进一步加强，集团化办医的核心竞争力得到快速提高。改革以来，集团新增2个国家级临床重点专科建设项目，1个国家中医药管理局“十二五”重点建设专科，实现了历史性的突破;省级重点专科由2个增加到5个，市级重点专科由6个增加到12个。

集团成立以来，始终以“保增量、优结构、促发展”为经济运营目标，推行了全面预算管理，逐步形成了集团、医院、科室三级预算管理体系。2012年，集团借助综合运营管理系统(HRP)，建立以科室为单位的成本控制中心，强化经济管理，降本增效，提高经济运行质量。2012年，集团总收入超预算8.98个百分点，收支结余完成预算149.72%。全年实现了“三个突破”，即门诊量突破130万人次、出院人次突破5万人次、总收入突破6亿元。

“我们现在在建的项目有16个，资金总量超过4个亿。”具体承担基建项目管理的集团党委副书记尹枫说。其中仅2012年，集团固定资产投资就达1.04亿元，共争取到中央及市财政补助资金9290万元，使得集团基础设施建设取得新突破，医疗环境得到进一步改善。新建的项目包括秀山医院前期工程、精神病医院建设工程、妇幼保健院住院楼扩建工程、市人民医院住院楼改造一期工程和集团信息中心综合楼改造工程等，其中全科医生临床培养基地建设项目，获得中央预算内资金1800万元的投入。