药企兼并能否达到1+1>2?

近年来，各地密集出台促进药企兼并重组的政策意见，以改善行业“多、小、散、乱”的现状。在此背景下，各路企业兼并重组风起云涌。然而，值得注意的是，要使兼并重组达到1+1>2的效果，还需有效融合双方业务和文化。

深圳华润九新药业有限公司市场拓展部总监 王强

中国中药协会中药循证药物经济学专业委员会秘书长、北京康派特药物研究与临床评价中心主任 李磊

广东良方药业责任有限公司总裁 柯华松

西安汉丰药业责任有限公司市场总监 孙辉

思想碰撞

政策推力下的各方考量

出于扩大自身规模、满足产能需求、提升竞争力、符合产业政策等方面的考量，大企业开始走向兼并重组;而随着小企业生存环境的恶化，选择依附大企业则能为其提供生存保障。

医药观察家：政策的支持，在一定程度上推进了药企兼并重组的步伐，在您看来，政策对药企兼并重组有哪些影响?

王强：政策从产品研发、生产及销售等环节对整个产业链提出了更严格的要求。比如对于新药审批，政府从研发阶段就开始控制新建产能;新版GMP也对药品生产环节设立了更高标准；而在销售环节，现行的招标政策也更倾向于大企业。这类政策便是国家引导大型企业和优秀企业进行兼并重组，规范和收紧行业多余产能的表现。

孙辉：一方面，政策鼓励药企兼并重组，并提出“到2015年，销售收入过500亿的企业达5个以上，过100亿的企业达100个以上”的目标，这促进了大企业扩张兼并。但另一方面，新版GMP的实施，也使大多无法承担技改投入的小企业面临被兼并或淘汰的命运。

柯华松：正如上面两位嘉宾谈到的，政策对大药企进行兼并重组起到引导和促进作用，且随着政策的密集出台而愈加明显。但政策的过度强化打击了相对大企业而言更具创新性的中小企业，在某种程度上，这并不利于行业的发展。

医药观察家：在这种政策背景下，大企业开始走上兼并重组道路，部分中小企业也选择依附大企业，您认为他们各是出于怎样的考量?

王强：政策环境的利好，迎来了大企业兼并重组的好时机。整体来看，大企业兼并重组的目的是：为扩大企业规模而进行财务兼并，为增加好品种的产能而进行产能兼并以及为达到优势互补而采取战略兼并。其中，战略兼并是未来优秀企业必选的并购方式。比如，某大企业有销售网络和产能优势，但相对缺乏好的研发品种，若其与有此品种储备或有一定研发优势的中小企业进行战略合作，可以形成优势互补，提升各自企业竞争力，这也是目前九新在寻找的一类企业。

而反过来，对于这类中小企业来说，随着政策环境的变化，被兼并也是一种机会：能使其继续将有限精力投入到专长的研发领域，为其带来市场上的直接回报;对于只具有产能优势的小企业，跟大企业合作则能有效处理其多余产能，有利于回笼不良资产的资金，同时对其招标也有帮助。

孙辉：从政策角度看，企业兼并重组首先是为了符合国家的产业政策，扩大自身规模。同时，鉴于生存发展以及市场竞争的需要，通过并购能获取丰富的产品组合、研发能力强大的团队以及现成的销售网络;对遭遇生存困境的小企业，被兼并对解决其债务亏损、人员安置等现实问题都具积极意义;对需要提升竞争力的小企业，借助大企业的销售网络和品牌，可提高其市场占有率、企业话语权、市场影响力等，对其参与招投标也有帮助。

柯华松：我赞同孙总的观点，但对于被兼并的小企业来说，其实也存在一个不利，就是被兼并之后其命运将交由大企业掌管，失去了自主权。

医药观察家：无论是兼并其他企业，还是被兼并，您认为在此之前，企业需要做好哪些方面的准备?

王强：成功兼并一个企业并不是简单地将其买下，这需要一套完整的机制，包括人员储备、工作方法等。所以在兼并之前，一定要将自身内功练好。在这个基础上，从阶段性发展需求出发来选择被兼并的企业。

孙辉：除了拥有一套清晰的兼并思路、推进计划及必要的人员储备外，大企业在进行兼并之前进行详细的调研也必不可少。

柯华松：这其中非常重要的一点是时刻清楚自身企业走向兼并重组的目的，包括小企业，也需要认真考虑被兼并能否给自身带来发展所须的保障。

兼并过程中的融合难题

面对业务整合和文化整合的双重考验，企业需要根据兼并类型的不同，将双方业务优势互补。同时，对于被兼并方的文化，大企业需要秉承吸收和剔除的态度使之更好融合。

医药观察家：对于已走上兼并重组的企业，如何整合双方业务是第一个难题，请问双方在业务整合上应采取何种方式以达到1+1>2的效果?

柯华松：首先要定位发展战略，在这一基础上，形成优势互补。比如小企业被兼并后，要介入到其不擅长的业务领域，这时便需大企业派出高管和引路人强化小企业的此业务;而对于小企业具有优势的业务，对方则只需派副手进行协助。

孙辉：企业在业务兼并过程中需要利用信息化管理方式来处理相对之前更为庞大的人员结构、产品梯队、销售网络。同时，制定并完善重要业务环节的系列举措，扬长避短将协同效应发挥到最大。

医药观察家：文化整合和业务整合有所不同，这其中有一个包容和舍弃的过程，在您看来，双方企业在文化上该如何整合?

王强：首先，文化融合并不是简单地空降兵到小企业，对其进行全面监管，就可以将融合一步到位；相反，它其实是一个有计划、有步骤且缓慢进行的过程。以华润为例，为了使被兼并方更容易接受新观念，其采取的做法是先转变被兼并方最高领导者的观念，再由其运用适合其企业的方式将新观念传导下去。另外，对于战略型并购，部分国外企业的做法是允许被兼并企业采取现有体制进行单独运营，除适当的支持和辅导外，并不过多干预其管理，并且还会适当吸收被兼并企业的文化亮点，这种做法充分保持了被兼并企业管理层的积极主动性。

柯华松：文化整合应根据兼并重组性质的不同而区别对待，首先，对于“强强”组合，其走到一起的前提是文化的相似，这种融合相对简单;其次，“强加大”组合，这里的“大”指销售利润较大，但并不具备强大竞争力的企业，这种企业一般文化流派较多，所以，除了要发挥强势企业的文化外，也要适当吸收这类企业的优势文化;另外，“强加弱”或“强加小”组合，此时的“弱”、“小”企业只能被动接受强势企业的文化，因为一个企业始终只能有一种主流文化。

孙辉：总体来讲，包容和稳定在文化整合中尤为重要，这需要双方通过多种手段及渠道加强交流和磨合，需要相互尊重、求同存异，在新企业的大愿景下共同成长。同时，从兼并准备期就注重双方各层面的沟通接触，这样可以给双方充分的缓冲过程。

医药观察家：随着兼并重组的加速，未来行业的格局将是怎样?请结合各大企业各自盘踞的“势力范围”作出预测。

王强：在政策引导下，未来行业的发展必定走向集中化，逐渐形成一些全国性集团企业，比如国控、华润、上药等全国性的覆盖商业、工业的综合性集团企业。另外也会有一批地域性的“霸主”企业生存下来。

柯华松：由于中国市场太过庞大以及各类区域政策、政府关系的不同，在未来5-10年，会形成全国性的寡头大公司加区域性有独特竞争力的小公司的格局。

孙辉：未来行业“多、小、散、乱”的现状会得到很大改善，行业快速发展，千亿规模且掌握众多资源的国字头医药巨擘将会出现。同时，随着外企兼并的介入，国内医药市场的竞争强度也会进一步加剧。

真知灼见

政策完善仍是关键

近年来，国家出台了众多措施以提高行业集中度，支持药企兼并重组，但从整个环境来看，药企进行兼并重组前景很光明，现状却堪忧。

可以说，医药行业是一个非常特殊的行业，它是个关乎民生的，带有公益性质且具备市场经济和商品经济属性的行业。这种特殊性具体表现为：中央政府和地方政府的博弈，公立医疗机构和医疗工业的博弈，商业企业和工业企业的博弈等方面。此特殊性也决定了政策对其兼并重组影响的巨大。

具体而言，如今病态且存在众多问题的政策导致“大企业做不强，小企业做不垮”。这类型政策包括：第一，药品价格政策。药品价格政策与整个行业发展不匹配，且没有突出优势企业、优秀产品的独特价值，这让众多大型企业的好品种很受伤;第二，招标政策。唯低价是取的方式大大限制了产业发展。另外一个便是新版GMP认证。由于政策没有给众多无法承担技改压力的小企业一个合理的退出机制，使其产品无法形成产业转移，在行业内“守法成本太高、违法成本太低”的现状下，这类企业便采取违法途径来生存。

这种环境下，大型企业进行产业聚集时，往往只能并购回来一大堆固定资产，而不是优秀的团队和产品，不能与自身企业形成有效的优势互补，不仅无法提升企业核心竞争力，同时还增加了并购成本，降低了并购成功率，行业现状不容乐观。

当前来看，政策的完善非常关键，在政策逐渐明朗的前提下，药企兼并重组的道路也将逐渐清晰。在未来，民营工业企业和国营商业企业的规模将越来越大，而小商业和小工业将逐渐弱化，甚至淘汰。对于小企业来讲，当务之急是与大企业进行合作;另外，产品在临床等方面有独特优势的创新型企业也将获得较大发展。所以，对于当前没有规模优势的企业来说，最重要的不是发展一大堆产品品种，而是发展几个有特征的独具优势的品种，这才是其继续发展的方向和获得生存的保障。