搞活床位“单细胞” 苏大附一医院有新招(1)

如何做好床位管理是个新鲜话题，更鲜有医院管理者将其作为一项系统和长期工程来耐心经营。

一般床位是指医院、旅社等为病人、住宿者设置的铺位，或为其服务对象提供的床铺。而医院意义上的床位是指医院所拥有的病床，是一个实体，要参与医院的各项医疗活动中，有它的名称、物理位置、类型(普通、特需、儿童、ICU等)。

床位往往既是诊疗活动的起点又常常是终点。诸多的安全隐患也存在于床位，加强床位管理对于降低医疗风险、提高诊疗安全有着重要意义，其运行状况好坏将直接影响医院的整体发展。

但是，国内对床位管理的研究大多停留在床位使用上，关注床位使用率和周转率等指标。不过，在苏州大学附属第一医院，为了加强床位管理，医院专门成立了床位监督管理处，对床位诊疗、床位安全、床位服务、床位绩效等实行监管。他们把床位看成是临床工作和构成医院整体框架的基本单位和有机细胞，完全按照床位来做服务工作，所有的资源配置都向床位靠拢。在他们看来，只有努力搞活这个“细胞”，才能把公立医院管好。

> 纠正几种床位异动状况

公立医院改革任务落到实处的过程中，很容易遇到几种可以预见的床位异动状况。可以通过识别和纠正，最大限度地降低它们对医院改革发展的阻碍。仅举几例。

观察失常

床位工作是临床一线工作，日常的管理流程已经是满负荷运转，在现有的管理系统里，很少有人重视床位观察的改进。比如，患者病情加重，医嘱规定从一级护理提高到特级护理，这时候床位护理人员会有变更，特级护理要求观察病人的时限更短。手术以后病人需要迁移床位，转科过程中病人需要获得转移性观察和保护性措施。床位观察不当，主观原因是重视不够、责任心不强等;客观原因不外乎人手不够，设备不全，配合不足等等。

纠正：既要明确责任，又要及时补救。尤其重要的是在患者明确提出失察问题时，床位工作责任人要及时到一线去了解情况。要做到让事实公开，让情况明了，有利于责任方及时补救。其中，观察者的资质、观察的方法拿捏、观察的内容确定、观察的时间掌握、观察的结果报告以及观察结果的及时处置，都要在法定规范内一步步进行，床位工作人员要重视患者的体验，在家属的帮助下不急不躁、分工协作、标准化进行。

运行失时

一旦发现了床位工作有缺陷与不足，重要的任务就是为床位工作者设定具体明确的时间观念，促使他们坚定不移地将床位管理工作精细化。床位工作是时限明确的工作，病人入住医院，从挂号开始，就有时间要求，医生接诊患者，要求在8小时内完成首次病程登录，在24小时内完成入院记录等等。床位诊疗工作不能在规定的时间内完成，便是非规范行为，非规范行为必须得到有效的纠正，否则可能铸成大错。

纠正：一是守时。强化职工时间观念。床位工作人员认真履行岗位职责要守时，上班者须提前，交接危重病人者要到床边，值班者不离岗，巡查者不过时。二是及时。强调医务人员熟练掌握操作技能，遇到紧急情况，急救到位。三是坚持。长期养成守时行为，科主任以及高年资医生必须以身作则，让自己的执业行为符合时限要求，抵制懒惰和疲沓的诱惑，用时间框架保障核心制度的落实。

管理失灵

长时间姑息那些不重视床位管理的人，结果是床位管理的弱化，导致漏洞百出。该核对的输血项目停留在单子核对的层面，结果是单子对单子，床位到床位;该医务人员进行操作的项目，轻易让护工插手，结果递错了东西，搞混乱流程。许多日常管理工作之所以缺乏惯性，原因就是床位人员、财物、设备、技术、时间和信息等制度没有建立健全，管理制度无法落实到与病人诊疗直接依托的床位。其实，床位病人的体验很丰富，在就诊接待、病房环境、操作感受、人员责任等方面存在许多体验，他们会坦诚地指出医院最致命的弱点，也愿意为医院改变现状和深化改革献计献策。

纠正：精细化管理，要落实到以床位为单位的管理。公立医院改革的步伐起点应该在床位，床位诊疗质量、安全系数、服务水平以及绩效提高，是公立医院改革很难却必须跨越的一步。由于床位医疗服务具有无形特征，却可给患者带来某种利益或满足感，所以床位工作更能反映医院运行的现状和患者的心声。通过强化床位资源配置，开展精细化管理，设立独立的床位管理监督部门，加强平时床位运行的评价和考核，总结床位工作的经验教训，有理有据地对床位问题加以解决。做完这些工作以后，医院改革和发展可以进入新的更严谨、更高的起点。