“医疗软件行业人才”评价标准之我见(1)

最近几年医疗软件行业日渐红火，和其他软件行业一样，人员流动频繁，一个人在A企业职场不顺，到B企业却能风起云涌，备受信任，是当事人真有水平，没有遇到伯乐？还是个别管理者判断存在误差？还是管理者特意为之？本人当年也应聘过，这些年也面试过很多人，而至今留在身边共事过多年的人越来越少，相信很多人都认为自己是人才，然而在医疗软件行业，什么样的才算人才？人才用尽其才了吗？用对其才了吗？一山只能有一虎吗？

人才流动与选择成为医疗软件行业关注焦点

人才定义

给“医疗软件行业人才”下定义不容易，它不像尖端科学研究，不像有明确级别定义的行业，医疗软件只能归为普通应用软件，最终拼的应该是服务和管理。所以在人才定义上取决于三个因素：

“评价的主体”

“评价的原则”

“评价的时期”

首先，仁者见“人”，在评价一个人的时候主观因素占了一大部分，对外貌、谈吐、性格等有很大关联，所以同一个员工，不同的管理者评价，会出现见仁见智的结果。

再有就是评价的原则，除去第一印象、主观感觉，其次就是客观评价原则，公司文化、个人的工作理念和习惯对评价原则的确定起到很大作用。而评价原则的不同，造成评价标准不一样，最终对同一个人评价的结果也不同。

最后，关键的因素是评价的时间，公司处于不同阶段，对人的需求不一样，创业初期认为敢打敢拼能吃苦的是人才，成长期认为管理型的是人才，高峰期需要更专业的人才来系统规范的运营公司，转型期则需要思路清晰、开阔、眼光独到的人才来进行变革。而国内的医疗软件企业多数年龄不长，且新进入的企业很多，不同阶段的企业并存，对人才需求的原则和标准也不尽相同。

定义人才的出发点不同，也影响着最终的结果。大体归为2类：以人自身能力来评价，以工作结果来评价。针对医疗软件行业中的不同岗位、不同时期，应基于不同的出发点：对开发技术人员，应以他个人能力来定义，因为开发岗位评价好坏不能光靠“量”，“质”更重要；对销售人员，要靠结果——合同额来评价是否是销售人才；实施人员要从个人自身能力上来评价，是否是合格的项目实施人员。因岗因时，灵活去定义人才，才能准确的发现人才，也是走好了用人的第一步。
具体全面的去定义人才不易，但对医疗软件人才基本的定义，却可以从本人多年的工作经历总结出来：

a)思维清晰： 做事要分清轻重缓急， “表达”要清晰简练， “倾听”能够迅速理解；

b)责任心强： 负责的工作能够负责到底，主动去更好的完成它，并及时反馈给相关人；

c)服从安排： 对交代的任务，没有特殊原因就应该积极配合完成；

d)岗位技能突出：包括：技术、业务、沟通、项目管理、常识等；

e)好的工作心态： 要乐观、积极、向上；

f)勤奋耐劳： 有才能，也要有勤奋精神和吃苦精神；

g)学会做人： 组织内要团结，要帮助新人，要尊重老员工。

所以要想招到人才，首先要明确定义人才的原则和标准。有了这些可以通过优惠条件把人才招进自己的企业。然后有了人才，不一定就能发挥出人才的作用，还要看把人才放到什么岗位、怎么分工、怎么激励。

把一个软件开发人员去做实施和收尾款，把产品经理去做销售和售前，把实施人员去签合同和催款，那是怎样的景象，扬短避长，再好的人才也废了。

扼杀人才——或者用糟蹋浪费人才更贴切，有很多因素，这些因素都源于偏颇的观点和理念：

销售出身的老总认为销售才是人才，开发出身的老总对软件开发人员及其重视，其他人都不归到人才队列；一个部门或者一个小组内，只能有一个“能人”，多了会打架；“技术能人”不招，原因是会影响原来的公司体系架构；“看上你”，你就是全才，什么都让你做；要求“人对企业要忠诚”，却从不提“企业对人也要忠诚”；“认可你”，就可以提拔，而不看是否适合当领导：提拔了一个诸葛亮，耽误了一代人；过于提倡内部竞争，而忽视默默奉献，忽视“不显山的成绩”，使甘于奉献的人没有生存空间，钻营的人活的如鱼得水，大浪淘沙，当都剩下这一类人时，可想而知。