北京大学人民医院院长王杉：临床路径将大有可为(2)

信息化建设不可或缺

记者：那么，您是如何保证医疗质量和医疗服务这“两个轮子”走得更快呢?

王杉：一定是现代化的医院管理，务必要重视信息化建设在其中的决定性作用。医院院长，不必在细枝末节上“做文章”，而要注重对医院整体运营情况进行把握。

过去，我们医院信息化建设是一个模块一个模块加上去的，数据没有统一的标准。当院长希望得到某一数据或指标时，不同部门提供的数据可能相差甚远，而且这些数据或许对管理决策者来说是毫无意义的。

以2009年为例，我们医院供应科采购物资5904种，涉及176个供应商，申领单位191个，月均发生金额1000万元;设备处采购高值耗材20555种，涉及17个科室，年采购量74859件，月均发生金额1600万元;总计一年的设备购置和维护费用高达近1亿元。

而以前这些都是手工报表，虽然财务处每个月都会上报收支结余情况，但几乎对院长的决策起不到相应的作用。

为此，我们建起了医院资源规划系统(HRP)，实现数据流、业务流、财务流三流合一，极大地方便了决策层。

记者：当前，学科整合已经成为现代医学发展的大趋势，医院在这方面有哪些尝试?

王杉：我们首先推行心内外科的整合。鉴于当时的情况，在整合方式上，采用了高压政策，现在回过头看，虽然当时在表面上整合实现了，但取得的效果并不是很理想。

吸取了这次教训之后，在整合重症医学专业的时候，我开始将注意力投入到整合推进节奏的把握上。首先是利用病房楼改造的机会，将分散在心外科、呼吸科等多个临床学科的ICU病房在物理空间上实现统一。

不过，即便手中握有将近两层大楼、布局先进科学的ICU病房的“诱人筹码”，各个科室的临床医生们对待整合的态度依然不积极，他们宁可在ICU病房中划地盘。

如果此时再强行进行整合，势必会造成事倍功半的效果。于是，我就说服自己冷静地接受了“先同居，再恋爱”的现实。先对ICU的100多名护理人员进行垂直管理，没有想到，不到一年的时间临床医生就完全接受了整合现状，这样重症医学科也就搞活了。