医生网络构建VS医疗质量提升(1)

医疗质量改善是医院管理永恒不变的主题，也是医院发展的基石。医生的参与在医疗质量的改善过程中不可或缺。美国医生执业与国内的医生执业不尽相同，前者流动性较强，既有受雇于医院的医生，更多的是从属于医生网络而选择在医院执业的医生。如何维护并协调医院与医生的关系并提高医疗质量，是美国医院面临的挑战。

构建医生网络

赫曼纪念医院医疗系统

位于德克萨斯州休斯顿市的赫曼纪念医院医疗系统(Memorial Hermann Healthcare System)是美国最大的非营利性医疗系统，在美国最为分散的医生市场中运营，平均每家诊所1.7位医生，医院几乎不雇佣医生。位于新罕布什尔州曼切斯特市的天主教医学中心医疗系统(Catholic Medical Center Healthcare System)则恰恰相反，它在最为独立的医生市场中运营，医生的雇佣率在全美也是数一数二。虽然这两家医疗组织相差很大，但是都通过医生资源整合而获得了成功。

赫曼纪念医院的临床整合与降低成本、提高质量、检测并应用最佳实践、将循证医学融入患者保健以及标准化指令集等强制措施一同推行。医院要求其医生网络的成员应用电子医疗记录，提交住院患者与门诊患者的质量数据，并保证数据的透明性，进而提高质量，降低成本。

1983年，医院创建了第一个医生网络。它是一个独立的执业者联盟，但这个联盟后来因为种种原因无疾而终。赫曼纪念医院志在成为全美的质量与安全领导者，因此需要一个能够促使雇佣医生与自由医生有效合作的商业模式。2005年，医院创建了这个成功的模式——赫曼纪念医院医生网络，一家拥有3500名成员的独立医生联盟。

该联盟由20位医生组成的董事会进行管理。医生联盟是独立的法律实体，在医疗系统中的重要性与医院的医疗体系相当。该联盟中，约2000位医生都是临床医生，这种临床整合模型借鉴了促进医疗集团(Advocate Health Care)的促进医生合作(APP)模式。

医生联盟下设18个专科临床项目委员会(CPCs)。在此结构中，医生对彼此负责，而不是对非医生的管理人员负责。CPCs帮助医生形成全院范围的交流，这种交流恰恰是诸多医院中医务人员所缺少的。他们不但制定了规章制度、设定了临床标准，还非常注重患者和医生满意度。

赫曼纪念医院根据医生是否选择临床整合对医生进行奖励。该院院长丹尼尔•沃尔特曼指出，“如果医生能够在控制成本的同时达到四五个质量指标，医院就会奖励他。”自从2005年实行临床整合之后，赫曼纪念医院的平均住院日、并发症率、再入院率和收费都大幅下降。以收费为例，使用循证方法之后，平均收费降低了33%。

医生联盟的下一个重点是注重预防与保健，并创造出使组织成为责任型保健组织(ACO)的工具。沃尔特曼表示，“我们正在从按服务付费的模式转变为风险负担模式，并计划采用捆绑付费方式(bundled payment)。之后我们将会创建慢病管理项目。”

天主教医学中心医疗系统

天主教医学中心以注重专业医生而闻名。为了满足医生的需求，医学中心不仅将建筑和配套设施进行现代化，赋予首席医疗官监督质量与风险的权利，还雇佣了一名医生信息技术专业人士来监督计算机医嘱录入(CPOE)和电子医疗记录(EMR)的实施，并要求所有董事会和委员会中必须有医生成员。

当了解到同一城市的多专科诊所丹特茅斯-希区柯克诊所希望寻找一家合作伙伴来形成一个整合医疗服务系统时，医学中心毫不犹豫地抓住了这一机遇。“这对我们是一个很合理的选择，我们是一家没有多少雇员医生的医院，他们是一家没有医院伙伴的多专科医生团体。”医学中心院长艾莉森•皮特曼•吉尔斯指出。因此，两家一拍即合，结为伙伴。医学中心的大多数医生支持这一合作，并参与了整个合作过程。来自双方的医生代表创建了路线图和规则，并发现双方有很多共同点。

医学中心的目标是为ACO和捆绑付费创建平台，开发并实施EMR，协调医院与医生之间的关系和共同愿景，实施循证管理，控制并降低医疗成本，提高并改善医疗质量和治疗效果。