医生网络构建VS医疗质量提升(2)

提高医疗质量

位于密苏里州圣约瑟夫市的哈特兰医疗集团(Heartland Health)和位于新泽西州亚特兰大市的亚特兰迪保健集团(AtlantiCare)虽然在不同的地区服务于不同的社区，组织结构也不尽相同，但是两者之间却存在重要的共同点。几年前，这两家医疗集团都面临着可能影响未来发展甚至生存的质量问题，两者都采用了持续质量改善(CQI)原则来化解这一危机。在经历了几年改变之后，两家机构在2009年都获得了马尔科姆•鲍德里奇国家质量奖，这是全美对一家组织机构质量和表现的最高肯定与奖励。

哈特兰医疗集团

哈特兰医疗集团的质量改善之路起始于20年前：一位患者由于输血类型错误而死亡，不久后另一位患者也遭遇了输血类型错误;为此，医疗集团每个月损失100万美元。院长向管理者们发出了最后通牒：要么解决问题，要么走人。

对全美其他医疗机构CQI的参观、研究和医疗集团的内部评估促使集团缩减组织结构——从160位管理者缩减至100位管理者，并根据质量改善来设定领导力资质标准。功夫不负有心人，医疗集团在2000年和2005年两次获得密苏里州的质量奖。但此时，医疗集团的质量改善努力遇到了瓶颈——医疗集团的部门及其功能并未统一或协调。于是，2008年，医疗集团花了整整一年的时间来研究密苏里州质量审查者的反馈报告，并采用了更加多学科的团队实践。2009年，医疗集团申请参与马尔科姆•鲍德里奇国家质量奖的评奖。为此，集团内部开展了质量周活动，创建了故事板来分享团队努力实践，并分发质量手册给所有员工。

医疗集团的质量改善项目成果显著，经营收益也有所提高。首席商业发展官德克•克拉克指出，2009年和2010年是医疗集团历史上最为成功的两年。他感慨，“最有希望在未来取得进步与成功的组织，并不是如今的最强者，而是那些反应最为迅速、最有能力做出改变的组织。”

医疗集团用叠加在冰山上的金字塔这一图像来表明其愿景，意味着既关注个人和社区的健康需求与隐忧，又致力于提供最安全且最好的医疗服务。金字塔的顶端是患者需求，冰山则代表着个人健康的隐忧和大型社区的具体医疗需求，包括与肥胖、糖尿病等相关的健康问题。集团专门创建了社区健康改善项目，帮助所服务地区的居民获得更好的生活质量。项目包括减肥比赛、健康生活方式推广和员工健康中心等。

哈特兰医疗集团的战略计划制定得很长远，一直到2020年。克拉克认为，明确的远景规划有利于医疗集团获得长期的可持续发展，尤其是在当前变化如此快的环境中。

亚特兰迪保健集团

亚特兰迪保健集团在60个站点拥有5000多名医生，其中一家拥有567张病床的地区医疗中心提供的慈善医疗服务比附近8家医院所提供医疗服务的总和还多。在参加马尔科姆•鲍德里奇国家质量奖的评奖过程中，评审者对保健集团的战略计划实施、对患者的关注和理解、财务市场效果和工作人员的积极参与赞不绝口。对一家曾经入不敷出、担忧新泽西州卫生部和联合委员会评估报告的医疗组织而言，能获得如今的成绩实属不易。

“最初，我们甚至都不理解评奖审查的问题，例如领导力系统如何构成以及管理层如何进行领导。”保健集团副总裁多米尼克•穆法如是说。于是，亚特兰迪保健集团开始了一系列变革。它的文化变革围绕着一个核心，即每个人都能产生巨大影响。转变从基础开始——学习质量改善与创新的语言，内部推广并融合服务患者的理念。此外，保健集团还成立了一个整合领导力系统。该系统以集团愿景——亚特兰迪保健集团创建健康社区——为核心，制定可持续、分散性的3年推广战略计划和基于商业单元的年度计划，以及指导战略计划实施的功能矩阵工具。这一领导力系统还整合了保健集团在5个领域的绩效目标，即工作人员与工作环境、财务绩效、患者服务、成长、治疗。

“每年，我们都会重审整个改善计划的制定过程。”穆法指出。若没有有效的实施和工作人员的积极参与，一切计划不过是一纸空文而已。正因为深知这一点，保健集团制定了个人战略计划路线图来帮助部门和员工认识到他们的工作对整个组织而言是多么重要。

亚特兰迪保健集团使用多种方式来帮助员工为评奖的实地调查评估做准备。他们发明了“大卫笔记”，这是以院长大卫•迪尔顿命名的学习笔记;创建了由迪尔顿更新的博客，加强交流和协调;建立了匿名建议箱系统，欢迎员工提交任何建议和抱怨;在集团内联网上发布质量记分卡;开展经济激励项目，允许员工在特定时期查看自己的绩效奖励;管理者还会向员工赠送礼品卡来感谢他们的出色工作。

“领导者必须为集团的其他员工树立表率，董事会的坚定支持与积极参与也不可或缺。”穆法如此强调。