医管局：北京、香港比较启示录(2)

香港医院管理局通过“引进企业化管理、宣扬以病人为中心文化、提高生产力和效率和推行持续质量改善”，来对香港的公立医院进行管理，取得了卓越的成绩。由于香港医院管理局的努力，使得香港的医院联网管理，资源得到了合理的使用，资源得到了统管。在七个联网的区域网内医院互相转诊，并在全港形成专科互补协作的网络。合理地利用人力、设备等各种资源，有效地控制资源增长。联网医院设置病人服务中心可以在各医院之间调整病人以缩短等待时间，各医院的大型医疗设备可以共同使用，在医管局管辖范围内确实提高了社会成本效益，提高了管理水平和服务水平。第二，香港医院管理局注重战略规划和绩效管理，管理趋于专业化。通过开展战略规划、年度工作计划、制定全面财务预算等工作，来加强对所属医院的管理，并且在规划、预算和年度计划的制定中，重视科学的决策程序、专业的评估过程、具体可行的实际操作及严格、细致的效果评价。同时，实施医院绩效管理，体现在通过制定系统、规范和详细的评估标准，强化对有关人员的绩效考核。第三，规范了医院的管理，让病人获得公平的医疗服务。医管局规定每间医院的行政机构设置、员工薪资标准、财务预算报告、计算机联网等均统一。医管局的各部门经常对每间医院进行指导，有统一的报表要求，初步形成了统一的管理规范。这些措施保证了病人到所就医的任何一个公立医院中均获得公平的医疗服务。

通过对香港医改的剖析，再和北京医院管理局进行比较分析，自然就会发现更多的问题：作为17个医疗改革试点城市的北京，首先必须面临的就是体制的挑战，香港的公立医院都是由政府全额拨款的，是真正具有公益性质;北京的公立医院目前负债多少我们一概不知，至少医院生存的大部分钱，是要靠从患者身上赚取，其公益性就打了折扣。我们认为，需要赚钱才能养活的公立医院， 实现公益性就更难。其次，香港医院管理局是通过立法的形式成立的，是名副其实的非政府机构，是法人社团;北京医院管理局的正副局长，还是由卫生局正副局长担任，仍然在行政系统内，缺乏立法的保护。

当然，如果按照北京医院管理局的职责来管理医院的院长、负责医院的基础管理、内部运行及改革以及以国有资产出资人的身份对医院的资产情况进行管理，对于提升医院管理水平肯定是有很大帮助的。