西雅图儿童医院向丰田学管理 省千万美元

高效的医疗器械管理模式，将器械贮存量降低了一半，过期器械丢弃率大大降低。西雅图儿童医院通过引入丰田CPI项目来改善患者保健，帮助每位患者的医疗保健成本降低了3.7%，整体节省了2300万美元。MRI部门通过更有效地安排日程将非紧急MRI的平均等待时间从25天减少至1〜2天。

两年前，西雅图儿童医院的供应系统非常混乱，即便是医院内部的护士也常常丢三落四。重症监护室的护士苏珊娜·马修斯就一个例子，她常常把导管落在柜子里，外科绷带落在患者的更衣柜里，待到用时，却找不到适当的器械。这种行为还使器械短缺问题变得更为严重。

不过，上个月ICU特别繁忙那天，苏珊娜却只花了几秒钟就找到了为施行心脏手术后的婴儿喂药的特殊导管。这要多亏了医院在去年早些时候从制造业或零售业引入的供应系统，那种特殊导管就放在护士旁边的架子上，非常便于取放。每种器械通常放两箱，一箱用完之后，另一箱马上补上。空箱子则送回中央供应办公室，条形码经过扫描之后再重新生成指令。医院如今的储藏室只需要原本空间的一半，因过期被丢弃的器械也大大减少。

CPI项目 一年节约2300万美元

这仅仅是西雅图儿童医院通过引入丰田和其他企业的实践经验来改善患者保健的示例之一。这种被称为“持续绩效改进”（简称“CPI”）的项目审视患者从入院到出院整个住院期间的方方面面，以便于从中发现有待改善的地方。它的首要目的就是通过持续性的小改进来减少浪费，并为消费者创造更多的价值。尽管生病的孩子并不是一件产品，但是西雅图儿童医院却发现，检查单、标准化、一线医务人员与消费者的持续“头脑风暴”为医院带来巨大的利益。

“事实证明，高质量的保健是最具有成本效益的方法，因为我们犯的错误少了，所创造的结果改善了很多。”西雅图儿童医院的院长帕特里克·哈根如是说。去年，全美的医疗保健支出都在上升，CPI却帮助西雅图儿童医院将每位患者的医疗保健成本降低了3.7%，整体节省了2300万美元。过去6年中，患者的需求不断增长，哈根估计，医院通过更有效地利用设施在投资项目上至少节省了1800万美元。在医院没有扩展或增加床位的情况下，所服务的患者数量从2004年的 27,000名上升到如今的38,000名。

西雅图儿童医院的成功使得其他医院和医疗机构竞相效仿，许多医院都曾经去西雅图儿童医院“取经”。后来西雅图儿童医院组织了两天的培训，向来自美国和欧洲的200多名医务人员和医疗保健领导者展示了自己的成功经验。

参加培训的俄亥俄州阿康诺儿童医院医生大卫·钱德指出，“一些人认为他们必须在保健质量和节约资金两者中选一个，其实CPI可以一箭双雕。”如今，阿康诺医院也在应用CPI。钱德医生的团队只花费20,000美元重整了器械消毒过程就达到了增加医院手术数量的目的，而并非花费350万美元来扩大部门。 MRI部门通过更有效地安排日程将非紧急MRI的平均等待时间从25天减少至1〜2天。

医疗保健优化研究所的总裁兼首席执行官、哈佛公共卫生学院运营管理系副教授尤金·利特维克认为，所有医疗中心，尤其是大型医疗中心，可以从诸如CPI这样的运营管理技术中获得巨大的投资回报。“医疗行业如今处于效率改革的边缘，因为我们在采用运营管理方法这方面太落后了！”

管理模式历经千锤百炼

10年前，西雅图儿童医院就立志成为全美最顶级的儿童医院，因此雇用了西雅图一家实践改善咨询公司——乔安韦尔曼联合公司来帮助他们实现这一目标。韦尔曼女士曾与波音公司合作实践精益生产，因此她建议西雅图儿童医院采用类似的管理方法。

在进行研究并参观当地工厂之后，哈根渐渐迷上了精益生产与CPI。他指导医务人员以工厂管理者研究零件的方法来审视药品、患者和信息的“流”。

在西雅图儿童医院的典型学习项目中，医生、护士、管理者与患者家属代表组成一个团队，通过CPI的方法每周工作40个小时。他们事先演练患者可能遭遇的各种情况，比如填写表单、与某个医务人员交涉、走多少距离、等待多长时间，然后进行“头脑风暴”，找出如何改善这些情况的方法。过去10年中，医务人员一直在使用这种方法，“我们可能已经进行了1000多个小改进了，坦白说，这真是无穷无尽！”哈根总结。

心理与行为医学部门主任布莱恩·金是医院首批参观日本制造商的医务人员之一。他从中认识到，原来，没有为消费者创造任何价值的行动也是一种“浪费”。在心理住院患者病房的改进行动中，他和他的团队特别强调每位住院患儿的目标，在患儿一进医院就开始调配门诊资源来为患儿服务，并每天与患儿家属交流。这些举动不但提高了患儿家属的满意度，还将平均住院时间从原来的20天减少至10天，部门每年住院患儿数量从原来的400名增加至如今的650名。

医院的管理者们非常欢迎并支持这些改进。“管理者的支持鼓励了每位员工，他们更愿意为改进出谋划策了。”金非常看好这种“良性循环”。

西雅图儿童医院的CPI医疗主管霍华德·杰夫瑞斯最中意两项改进：一项是心血管疾病重症监护室入口处的一块白板，上面显示着房间分部和每位住院患者的姓名，同时还标明患者和房间的简要状态报告，“员工们一眼就能看明白情况怎么样，他们该注意些什么”；一项是“无感染日”海报，“它可以提醒我们安全第一”。

应用CPI之后，医院很多手术的平均等待时间从原来的几个月减少到如今的不足一个月。但是，最近医院也遇到了瓶颈，那就是缺乏患者康复的病床与病房。医院管理者审视了调查报告，发现周末有空床，因此决定将更多手术安排在周五，这样更多患者可以获得病床，同时患者的误工和缺课时间也减少了。医院本来打算投资 50万美元来扩大空间，但是一个CPI小组却发现，如果患儿的家属在手术期间到一个公用等候室等待而非独立等候室，那么就有空间安排更多的手术。如果患儿完成手术转到康复病房，家属们就会接到通知。

医院的首席管理官丽莎·布兰博格最近刚刚完成了医院最大的一项CPI项目——投资7000万美元在华盛顿州的贝尔维尤建一家门诊与手术机构。整个设计和建筑过程都采用CPI方法，这至少为医院节约了9144平方米空间和2000万资金。如今，这家机构已经“开门迎客”。（来源：《中国医院院长》杂志社）