在躁动的HIT时代，保持一颗平常心

学IT的嫌这里琐事太多，学医的又觉得这里是二线科室，他却觉得这里就是实现自我价值的最佳阵地。在这块阵地上，魏民觉得如鱼得水，因为他是医学电子工程专业出身，修学过全部医学基础课程以及医学影像诊断和医学图像处理，计算机更是从不离手。谈到当年求学，魏民如今依旧些许感慨，当年潜心研习的繁重课业成为后来工作的重要理论基础。1998年研究生毕业后，魏民进入长海医院信息中心，一干就是16年。魏民几乎从事过所有与医院信息化相关门类和专业的工作，在医院信息化建设工作中基本功愈发稳健，养成了务实的工作作风，凭借胆识和魄力建立起完整的医院信息系统研发体系和对医院信息系统建、管、用、维全方面的强有力控制。

第二军医大学附属长海医院信息中心主任 魏民

作为一家历史悠久的部队医院，早年送医送药的传统使长海医院的形象深深扎根在基层群众的心中，周边省市的患者舍近求远来到长海医院，正是源于对长海医院严谨、诚恳、专业作风的信任。群众的信任成就了长海医院的今天，为了不负众望，长海医院也在尽心竭力服务群众。作为长海医院信息化的带头人，魏民将知识转化为能量，以信息化之力帮助医院驶入数字化的快车道，为群众提供更加优质和便利的服务。

做信息化，要保持平常心

在医疗信息化蓬勃发展的今天，新技术、新概念频出。在这方面，魏民一再强调的还是理性对待新技术、新概念。医院CIO首先要对其有充分的认识，同时还要结合医院自身的实际需求和实际情况，问问自己，我们需要吗?能够驾驭吗?然后再决定要不要上。

“我们更应该关注的不应该是新概念和新技术，而应该是背后的思想和方法，以及其实际的效用。”魏民举例说，“比如大数据概念下的‘谷歌流感趋势’曾经成功预测了流感在美国境内的传播，其中应用的数据挖掘与分析方法其实早已在国内有所应用。诸如SARS之后的禽流感，正是通过数据的挖掘和分析，由疾病控制部门迅速对局部的感染源进行控制，再根据数据变化趋势确定是否降低控制力度，紧张局势迅速得到缓解，也节省了大量的人力和物力。”在新技术的“绚丽”外表下，透彻理解一些“老朋友”，轻松驾驭和适当使用也可以达到同样的目的，即节省了投资，又能规避不必要的风险!

长海医院信息中心现有信息技术人员近40人，魏民说，“国内医院的技术力量与国外医院动辄二三百人的规模相比悬殊太大，我们在追求信息化发展的同时千万要对自身需求以及周边环境具有清晰的认识和了解，也正是因为如此，我们在继续推进信息化建设的同时更要理性、冷静地面对每一次的升级与扩展，把精力用在刀刃上，不冒进，一步一个脚印的推动医院信息化建设平稳前行。”

10余年的坚持，患者服务至上

长海医院长期坚持为患者服务的理念，长海医院先后投入2000余万元打造4大信息化服务平台提高患者服务质量，分别是人工服务平台、自助服务平台、互联网服务平台、移动互联网服务平台，在过去的10余年里，患者服务体系的建设与升级改造工作从未间断。

2008年：门急诊窗口服务、集中预约、一体化排队叫号、后台摆药、自助报告打印;

2009年：异地医保实时结算;

2010年：网上预约挂号、24小时自助(预约)挂号、病案数字化;

2011年：分时段预约挂号、诊间处方打印、门急诊移动输液系统、门诊运营管理系统;

2012年：24小时人工挂号解决黄牛问题、一站式自助付费;

2013年：诊间、登记窗口可进行门诊病历打印、院前检查中心、掌上长海;

2014年：掌上长海深化应用、窗口满意度测评、慢病管理。

从2008年新门诊大楼启用以来，医院基于一体化系统建设理念，打造“门急诊综合服务系统”，获得患者满意度连续6年上海市第一。“信息化的存在最终就是为了服务患者，能够改善患者就医体验，简化患者就诊流程就是有价值的应用，”魏民介绍，医院通过不断梳理患者就诊流程，用信息化的手段替代原来的手工劳作，实现医疗服务效率的提升。

比如医院实施的诊间预约，患者在就诊后可以直接完成下一次就诊预约。常规的方式需要患者再次到人工窗口预约或在自助终端上预约，增加了患者就诊环节。长海医院在反复研究患者就诊流程后，在门诊医生站中实现了诊间预约功能，患者就诊后直接在诊间即可预约下次就诊时间，医生也可根据患者病情的轻重安排复诊时间，在确保医疗安全的同时，为患者节省了时间。

“医疗流程很复杂，需要我们细心观察，找出其中可以改善的环节，研究改善方式再通过信息化的方式加以实现。总而言之，一切为了患者。”魏民说。

商业智能应用正当时

部队医院严谨的形象深入人心，然而，背后的难处并不是谁都了解。地方医院有财政补偿，而部队医院则缺乏合理的补偿机制，要自负盈亏，又要承担繁重的医疗业务，院长们的压力可想而知。如何才能提高医院的运营效率，提高科室的绩效管理，提高医院的投入产出比呢？这样的问题，国内很多医院都在思考，一些大型的三甲医院也在进行尝试。魏民说，目前商业智能在医院的应用前景广阔，通过数据采集、整理、分析、挖掘，帮助医院改良现有的资源管理体系、绩效管理体系，制订相应的考核标准，实现对院长决策的支持，提高医院的投入产出比，正是目前十分紧迫的应用方向。

标准化建设也要因地制宜

部队医院既要满足地方卫生主管部门的要求，也要满足总后卫生部的要求。标准多了，问题就多，此类情况由来已久。对此，魏民倒没有太大的压力，他认为部队标准与地方标准大部分是一致的，通过医院内部合理的规划和设计加上合适的技术实现，完全可以满足军地两方的标准。

医院信息系统的标准化问题日益严峻，魏民认为，无论选择哪种方案解决，落地的前提都是要在医院自身的人力物力能够把控的前提下进行。比如选择集成平台解决数据交互问题，无论是选择商品化集成平台、还是选择以HIS做集成平台，抑或是选择定制化集成平台，都有其内在的合理性，医院应根据自身情况进行理性选择。

此外，选择标准要适合医院自身发展。医院业务不同其他，上平台首先要考虑系统稳定问题，在确保医疗服务不间断和系统稳定的前提下，再实施集成平台建设。因此上集成平台前，要做好两项评估工作：一是市场风险评估，不吃螃蟹，要选安全产品;二是技术风险评估，信息平台的建设会引入巨大的技术风险，新技术的采用更可能引入原因不明的故障将整个医院信息系统置于危险境地，因此要充分评估技术风险，在采用新技术前，故障需得到充分暴露做到心中有数，再将新技术落地。

产品选型两个要素：控制力、生命力

医院信息化发展到今天，很多医院的信息化建设已经初具规模，然而，依旧不断有医院动辄推倒既有信息系统，从头再来。在信息化逐步渗透医疗机构的今天，信息化的重复建设势必会影响医院的运行，耽误医院发展。魏民的观点是，大医院在尝试新技术时切勿盲从冒进，作为最终应用者，新项目在从规划到落地的整个生命周期里，我们都要掌握主动权和控制力，跟医院主流程相关的所有源码医院都要留存，一旦出现后期维护跟不上，医院可以依靠自身力量确保医院主流程的正常运转。

控制成本是每一个医院CIO都会考虑的问题，但魏民认为，我们不能单纯为了一时省钱而降低要求，更应该计算信息系统全生命周期的成本，只有医院信息系统每个应用、每个环节都拥有强大的生命力，才能确保医院信息系统的可持续发展，应对未来医院发展的更高需求。