新官上任的胡万宁并没有立刻“点火”，而是以海尔集团的创业历程为榜样，循序渐进推进改革。
文子曰：“医及国家乎？”对曰：“上医医国，其次疾人，固医官也。”
——《国语·晋语八》
在中国古代，治国与治身，从来都是相通相济的。普通医生，待人的身体失调、疾病发生时才开始救治；中等医生从预防疾病、调整人的不良生活习惯入手；最优秀的医者，则从治理国家的大处着手，力求社会和谐，人心顺畅。
在头颈外科领域，他是一名医术精湛、患者为先的好医生；在医院管理岗位，他是一位正确决策、人性管理的好院长；作为一名参政议政者，他是心怀百姓、秉笔直言的好代表。从医二十五年，担任医院院长八年，任政协委员、政协副主席参政议政十余年，唐山市人民医院院长胡万宁揣着一颗大医治国的赤子心，循着一条当代医生的成长轨迹扎实前行。
胡万宁所在的唐山市人民医院是一家拥有六十余年历史的“老公立医院”。建立之初，她是隶属日伪政府的唐山市市民医院；1946 年又为国民党政府接管，更名为唐山市市立医院；解放后，第一任卫生部长李德全亲自为医院题名——唐山市第一医院（后更名为唐山市人民医院）。
1976 年唐山大地震后，医院全体员工在地震棚中坚守十三年，与上世纪90 年代医疗市场化、医院加速发展的时代擦肩而过。
“我从做医生起就在这家医院，对她非常了解，亲身经历了她在市场化大潮中日渐衰落的过程。
2003 年，我担任医院院长时，面临的第一个问题便是医院的重新定位和加速发展。”除了有外科医生思路清晰、言语简洁的特点，平和亲切的胡万宁并不是一位强势的采访对象，他总是很主动地迎合对方的思路，考虑对方的感受，极易与他人形成互动。
这一性格特征也促成了他与医院全体员工就医院再发展问题达成共识：以肿瘤治疗为特色，服务中低端患者，围绕ISO9000 质量体系认证，实现医院的制度化管理，坚持公益，服务患者。
短短一句话的定位，却融汇了胡万宁对医院二十几年的了解和感情。“这家老字号医院，有在地震棚坚守十三年的经历，员工素质很好，人心很齐。当时每个人都知道，医院再不发展，再不改变，就没有出路。偏于城市一隅的地理位置决定了其服务于中低端患者的定位。
而ISO9000 则是医院完善制度的最好抓手。” 胡万宁的一席话，仿佛将我们带回了艰难创业的当年。
管理意识薄弱是老公立医院的软肋。肩负管理重任的他并没有新官上任便点火，力求一步到位，而是以海尔集团的创业历程为榜样，循序渐进推进改革。“当年海尔创业之初，对员工的要求是非常基本的，比如不在厂区随地大小便，不拿车间一针一线。只有从点滴管起，从最基本的制度建立起，逐步强化员工的制度意识，才能形成医院的制度文化。”胡万宁解释道。
面对管理意识薄弱的老公立医院，他总是把管理者的人格感召力摆在管理能力之前，力求人性化管理，不把人一棒子打死。他笑言，“如果我调到别家医院，下手可能会狠一点儿，在人民医院，我做不到。”
然而，在人性化管理之下，他也坚持一个底线：制度一旦建立，是绝对不可以突破的。
医院院长“柔道治院”的思路很自然地融入到了医院的制度建设中去，与岗位、奖金、晋升三挂钩的警示制度就是最好的例证。
当时医院规定，员工违规，先出示黄牌，待岗培训，改正后重新上岗；如果屡教不改，则红牌罚下。制度实施几年来，由于说服教育工作到位，虽然有千余人被出示过黄牌，真正下岗的却不多。医院的制度文化在这点点滴滴的循环中慢慢形成。
医院的管理制度逐步建立起来后，加速学科发展便被医院领导班子提上议事日程。
“医院原本就挂着唐山市肿瘤医院的牌子，但之前学科体系并不完善，发展水平也一般。经过市场调研，考虑到河北北部只有我们一家肿瘤医院，我们认为以肿瘤学科为特色符合医院情况，因此决心做好肿瘤学科发展这个系统工程。”胡万宁表示。
在医学技术飞速发展、信息高度透明的今天，引进一名学科带头人，开展一项新技术，甚至购买一套高端设备，便能使一个学科在短期内迅速获得效益，风生水起。但他却坚称：学科发展是一个系统工程。
“一家大型综合性医院，一个有长久发展潜力的学科，必须医、教、研、防功能完备。提高临床诊疗水平是最终目的，但要实现它，离不开科研的兴起、教学的推动。”胡万宁眼中，短期的虚假繁荣只是过眼云烟，他的理想是为唐山市人民医院筑起坚实的学科地基。
2004 年，医院通过省卫生厅和教育厅考核，成为华北煤碳医学院的附属医院。2005 年，医院有了硕士研究生点。尽管起步较晚，但医院在医学生中却获得了不逊于直属附属医院的口碑。胡万宁把这些未来的医生看作播撒的种子：“医学生对自己的实习经历会记一辈子，在哪里实习，就会继承哪里的传统。医院用严谨负责的态度去对待他们，也是为未来埋下一道伏笔。”如果说教学方面的眼光锁定于长远，学术发展的关键词则是开放。
2008 年秋，一场肿瘤学届的盛会在河北省石家庄市召开，由河北医科大学附属第四医院承办。为了加强与兄弟医院的交流，让科主任和学科骨干们都明确自己的定位和发展方向，胡万宁组织大队人马参会。把自己的学科放到聚光灯下细细剖析，是他此行的主要目的。
“一个学科要发展，首先心态要开放。要敢于正视自己的不足，坦然地进行横向与纵向比较。所谓横向，是与同等级医院比较，我们的优势和定位应该在哪里。纵向是与上级医院比较，如果我努力一下，我可以达到何种水平；与下级医院比较，我可以影响他们什么，与他们进行哪些合作。”他利用一次次学术会议，将医院的学科骨干推向台前，促使他们建立开放的学术视野，明确发展方向。
无论人性化管理、还是学科建设，其目的都是为了实现人性化、高水平的服务。把患者当战友，共同与疾病抗争，是胡万宁自从医起便坚持的理念。
担任管理工作后，他把这种理念融入到医院的整体工作当中，特别强调培养医生与患者良好沟通的能力。
在他还是一名普通的头颈外科医生时，曾经接诊过一位喉癌晚期患者。当患者得知自己必须要做全喉切除手术，术后无法正常发音讲话时，脾气变得很暴躁，坚定地拒绝了手术。面对这样棘手的患者，他没有一躲了之，而是反复与患者沟通，向他说明手术后恢复发声的方法，说明不做手术便会加速死亡的后果。最终患者不但成功手术，实现了长期生存，还与胡万宁成为好朋友。
从医二十余年，与他成为朋友的患者数不胜数。走上管理岗位以后，如何让每一位来医院就诊的患者都和接诊医生成为朋友成为他待解的课题。工作岗位的改变，使他提出的“人性化服务”的内容和力度都得到了扩展和强化。
考虑到患者多来自农村，家属照护不便，很多患者和家属在医院吃冷饭、剩菜，医院为所有病房配置了冰箱和灶具；看到患者洗衣不便，医院又购进熨烫机、烘干机，洗衣房设专人每天免费为住院患者熨烫衣物；为了方便患者夜间活动，让患者住得舒适，医院为每张病床配置床头灯，安放双枕头，在普通病房也安装有线电视。
患者为先不仅体现在周到的服务上，临床诊疗才是真正的核心。胡万宁明白，百姓看病贵、医患信息不对称是大多数医患纠纷的根源。上任不久，他便在医院倡导合理用药，合理检查，让患者少花钱，看好病，并以药品处方菜单作为制度保证，即将同一适应症的适用药品按价格分为高、中、低档三个治疗方案，让患者根据自身情况自由选择。强调检查结果互认，不必要的检查坚决不做。并要求护理部门配液、输液一滴不剩，尽可能为患者节约成本。一整套降低患者费用的组合拳击出后，仅药品费用，医院每年让利便达100 多万元。
“唐山市的贫富差距较大，在我们医院体现得尤为明显。有的老板很有钱，但也有的百姓是卖掉家里的猪、牛、粮食才下狠心来医院看病的。我们推出处方菜单制度，就是为了满足不同层次患者的就医需求，遏制大处方现象。”胡万宁的眼光总是在向下看，向最底层的农村贫困患者看。
2005 年， 医院开设了唐山市首个扶贫济困病房。农村贫困患者在该医院治疗期间，凭医院发给的就诊优惠卡，免挂号费，住院费、CT、B 超和生化检查费减免20%。仅2009 年，唐山市人民医院就为患者减免费用97 万元。
不仅如此，在胡万宁的坚持下，医院还将送医下乡作为常规工作，配备专门的人员和车辆常年下乡服务。除了送诊疗、药品、设备这些大大小小的“鲜鱼”，还搭着“捕鱼的方法”——与四十几所乡镇卫生院合作，为基层医师进行专业知识培训，提高基层医疗服务水平。
完善基层医师的培训制度，成为医院下一步的工作重点。
“送医下乡最终受益的是百姓，同时医院也加强了与基层医疗机构的联系和交流，延伸了服务半径。只有为基层做实事，他们才会支持你，认可你，实现双赢。”现在让他担心的，是医保制度、基层医院体制机制与分级转诊的衔接，“只有医保制度和基层医院的管理体制与百姓需求相适应，才能引导患者小病不出县，大病及时转诊。”
2007年6月1日，胡万宁一篇题为《怎样让农民看病不再难》的文章在《人民日报》发表。短短千余字，文风并不华丽，却是唐山市人民医院多年践行不缀的诺言。
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