医疗共同体的4S服务是如何“炼”成的(2)

引入政府资源，成了最迫切的难题。

恰好，2007年初，北京市政府和西城区卫生局开始考虑成立一个医改试点。作为西城区的领头羊医院，人民医院开始和西城区政府一拍即合，开始了联动探索。

西城区的医疗卫生规划包括了从社区服务站到社区服务中心，到所属二级医院的合理分布，西城区包括七个街道，每个街道都有一家二级医院，而且每家二级医院都具备特长，骨科、中医、肛肠等一应俱全，并且互相不存在直接的竞争关系。

在利益关系相对简单的前提下，有了政府资源的介入，信息共享和互通互联便成了首要的工作。“要做信息的共享和集成，不可能打破原有的系统，不能推倒重来，投资都会很大。所以，当时的考虑就是通过SOA架构(面向服务的架构)，通过信息化的平台，对病人在健康和疾病相关服务过程中所涉及的数据进行整合，以病人的流向为导向，串起各医疗机构的衔接和整合。”刘帆说。

而针对“不去社区看病，并不是说社区条件不好，而是对社区医生不信任”的现象，由三级医院专家医师带头，共同体对医师开展各种继续教育的课程，包括查房、识别会诊的教育等，并共同制订转诊标准、转诊流程、转诊指征等，同时进行持续性的终生培训

现在，共同体已经初步实现了从社区卫生站进行病人健康管理，预约医生、预约检查，就诊的绿色通道、会诊、健康档案共享等等功能。

至于的利益问题，事实上，纵向链条理顺后，每一家医院的利益并没有得到损害，反而因为资源利用合理，提升了效率。如人民医院2006年的收入是10亿多点，到了2008年的14亿多元。而平时门口罗雀的社区医院，也回收了普病、慢病、康复等病人。

安内

“攘外”，必先安内。

在探索医疗服务共同体，人民医院自身的信息化建设，亦是需要跑步前进。

三年前，所有人，包括医生和病人，都对这家医院的信息系统怨声载道。

病人有自己的条形码卡片，但这个条形码唯一的用处，就是在下次挂号的时候，刷入自己的身份信息，省得再输入一次，而在看大夫、做检验、取药、查询报告时都不能用，导致整个流程手工操作，冗余复杂。另一方面，设备管理、供应很差；医院的数据不能实时地被掌握，究竟花多少钱去购买设备，究竟花多少钱去改善环境等等决策，就会滞后，更存在舞弊风险。

事实上，人民医院的信息化，起步得并不晚。1996年初，便和卫生部一起，开发了第一套HIS(医院信息系统)。但此后十年，各种电子软件厂商如雨后春笋冒出来，其他医院的信息化动作不断，人民医院却始终止步在HIS系统。

2006年，信息改革终于迫在眉睫，人民医院信息化建设委员会成立。刘帆接手信息中心的管理——与一般的技术人员出身的IT总监或CIO不同，医院的信息化，需要管理者本身对医院的业务、医药流程等非常了解。

第一步，全面调研业务需求和管理需求；第二步，对所有的硬件、软件进行了一次清理，包括墙上的这个点到底到哪个交换机，服务器到底有多少台，每台机器的配置、性能、保修期等。

2007年初，仅有的三套系统，老版的住院系统，新版的门诊系统，白塔寺分院区的信息系统，还是不匹配的。这意味着，门诊和住院间的信息流通不顺畅，而白塔寺的病人转诊，在那边办出院手续，这边还要办入院手续，很是繁琐。2007年上半年的任务，便是升级住院系统，并把白塔寺院区进行合并，使得全院只有一个信息系统，这样病人财务结算都是很方便的。

在推进IDS的同时，2008年，人民医院开始做ERP，包括财务、物流一体化。

开源，节流，如果从管理出效率的角度来看，这些信息化的表现，使得人民医院更像一家“智慧而精明”的企业了。

而2009年，它希望自己能更加智能一点。

“2009年，我们开始耕耘BI项目(业务智能分析)，是希望把医院信息系统进行数据仓库的提取、筛选，集中的存储，对所有的数据进行分析，希望从数据里提炼出利用率、效率、疾病管理的问题、药品收益、医保卡等等相关的数据，这些数据不仅有利于医院提高自己的运营水平，同时有利于把这些数据提供给公立医院试点改革相关的政府部门，为他们剖析公立医院到底补偿多少做一个最初的依据。我们在BI项目里要实现财务的指标、业务的指标、效益的指标等等。”刘帆的表述，显然希望医院能更“节流”。