如何“搞掂”政府

“只有书记同意，市长主推，这事才可能做成”

华润最初决定投资医院，一个重要的考量就是，华润当年类似于中国政府在香港的窗口公司，积累了很强的政府关系。在华润医疗创业最初，曾经尝试过在一线城市并购最好的医院。张海鹏很快认识到，在北京、上海、广州、深圳这样的大城市收购大型公立医院可能性很小，可供选择的医疗资源相当有限，基本只能在二三线城市中去找。对收购最重要的，首先是了解当地政府是否大力支持。用张海鹏的话说，“只有书记同意，市长主推，这事才可能做成”。

能够拿下昆明市儿童医院，很大程度上就是因为曾推动宿迁市医改的仇和。张海鹏介绍称，谈昆明市儿童医院项目的时候，仇和已经调任云南省委副书记，但他此前任职昆明市委书记时所做的变革，是项目能够做成的关键。

当时，昆明一共有八家市属医院，仇和拿出最大的人民医院、惟一的一家儿童医院和一个口腔医院来做改制。“这就类似于在北京，把朝阳医院或者协和医院、301医院卖了。他敢这么做。”张海鹏称。

让张海鹏印象深刻的，是仇和还敢于让出大股东地位，让资本参与老医院的管理，“别的城市也有愿意让出大股东位置的，但是人家说你给我新建，老医院不让碰。光盖新医院负担很重，如果没有运营良好的老医院的支撑，是非常难的，基本就没法玩了。”张海鹏称。

为规避医生可能出现的反弹，昆明还建立了一个人才库以“稳定人心”。如果医生在某个列入改制的医院干得不开心了，可以退回人才库，重新在公立医院体系里分配。

这一系列政策，使华润、云南国投、通策医疗等，得以参与当地医院的改制。华润最终投资7亿元买下了昆明儿童医院66%的股权，医院以净资产略加溢价入股，并承诺投资11亿元建新院区。

目前，华润医疗公立医院的布局主要包括昆明的昆明市儿童医院、武汉的武钢一院和二院、广州的三九脑科医院以及徐州的徐州矿山医院。华润医疗自身的人才储备，是华润医疗通过并购进行扩张一个重大限制条件，“因为每个项目都会派8个人左右的团队过去，难免会牵扯精力。”张海鹏说。

华润医疗仍然在看一些公立医院的并购机会，比如省会及计划单列市已运营的大中型专科医院，如通过华润集团旗下的兄弟单位推荐项目。总体而言，地方政府愿意放开医院管理的尺度依然不大。张海鹏称，部分地方政府希望投资机构“拿钱别管事”，而一旦遇上这样的政府，华润医疗会相当谨慎。

“好在过去这两年的努力，华润医疗基本的布局已经完成了，以后我们的发展，就围绕这几个核心城市。”张海鹏说。

连华润医疗这样的央企“正规军”都搞不掂，对于同样做公立医院改制的民营机构合伙人刘明，与政府谈判就更“弱势”了。“每个地方的人民医院、妇幼保健院等他们是不会卖的，其他的你自己挑。”刘明介绍说，当地政府给出的医院运营数据不全，现场就要做决定，很多时候只能凭经验和直觉做选择。他最近去华东看项目，自己从卫生年鉴上先获取资料做调研“打了一圈”，但最终锁定的那个医院不在当地政府要卖的资产包里，做了无用功。

尉昕的体会是，即使上面的书记和市长支持，得不到主管卫生局和其他相关机构的支持也是枉然。在他看来，让卫生部门自己改自己很难。“‘一把手’从招商引资和减轻财务负担考虑，一般比较开放，但他们也顾虑造成群体事件，往往卫生局一说就往后退，医生也担心待遇和编制，抵触改制。”

在湖北荆州，市长和书记愿意卖股权，但社保局要求投资方先给医院交付原政府所欠的6000万元的社保，尉昕提出五年还清的方案，磨了一年半层层报批。“后来我们不干了，耗不起这个时间。”他说。

当地政府一般提供给投资机构两个数据——流水和结余。“看了流水和结余之后，对医院未来的发展心里就有数。作为这个医院的后来者，要靠帮助医院跨越发展分享增量的果实，如果抢存量的东西，所有人都会打你。”刘明说。除此以外，刘明还会看医院的简介，比如医院有哪些专科，以及科室的综合评分、医疗风险的程度等。“骨科、神经内科、心血管内科、肿瘤等都不错，儿科纠纷多但是资源很好。”刘明说。

刘明的首选是收入为1亿、3亿、7亿和20亿元左右的公立医院，“因为收入为1亿的，通过两三年给一点资源发展都能做到3个亿，过了3个亿很快就能到7个亿”。

买的过程中不大可能讨价还价，相反，因为利益复杂，很多政府机构的人会给你出难题。投资人一般是作为医院投资和管理的专家去谈判，如果有问题答不上来，收购项目可能立刻就会泡汤;而在协助地方政府做改制顾问时，如果不能马上给出合适方案，也会迅速出局。

政府多变是常事。比如，答应全部卖给你的医院，后来只卖给你一半，后来又变卦说不卖了，换一个医院卖给你。刘明举例说，曾有一个项目谈了好几年，当地政府先说这块地给你，要求你做改制方案;然后又说再给你个老院区，再做方案;再然后说给你一点编制，又做方案;后来老院区不给了，给旁边那个楼。最终项目也没做成。

类似案例屡见不鲜。这让刘明很头疼。睿信是从金融市场融资组合而成的投资基金，和财力雄厚的央企华润没法比。方案每变一次，睿信的担保方、利益相关方的架构组合就得变一次。“你得让当地的政府、医院和患者都满意，我们也不能太亏。”刘明说。

在做了两年多的公立医院改制之后，刘明的总结是，好的投资项目基本“靠碰”，一要当地政府相当开明;二要医院有具体引资诉求;三还要当地的公众对改制不反感，不会因为卖医院出现过激行为。

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