买下公立医院

2013年1月11日，广东高州市人民医院因回扣问题被中央电视台曝光后，刘明在高州市人民医院讲话时引用了一句流行语：你若不离不弃，我必生死相依。

他没有想到，这是自己在高州的最后一次演讲。当时，刘明在华润医疗负责跟进这个项目已近一年，主要工作是说服历任院长和各科室主任接纳华润。

高州市人民医院是当地最好的医院，也是医改明星。但央视的报道打乱了华润收购的节奏，华润控股不再可能。把“控股”作为收购公立医院底线的华润医疗CEO张海鹏，选择放弃。无颜再面对高州医院的“兄弟们”以及共同做这个项目的同事的刘明，在多番努力后选择了离开。

张海鹏还在坚持。他在2013年最后一天写下的“坚韧耐烦、劳怨不避”以及四个“一定”，既是在勉励他的团队，更是勉励自己。

从医学博士、协和妇科医生、麦肯锡咨询全球合伙人、知名作家，再到2011年10月主事华润医疗，张海鹏的跨界之大令人惊叹。他认为投资医院，特别是“啃”公立医院的“硬骨头”，是“堪比攀登喜马拉雅山的一种修行”。

即使对华润这样政商资源丰厚的央企，买下地方重量级医院的机会也不多，截至目前，华润只碰到两次，一次是云南昆明儿童医院，一次就是高州市人民医院，“软缠硬磨”一年左右。结果一成一败。

所谓公立医院，是指由政府办的纳入财政预算管理的医院。理论上国家出钱，但中国的公立医院不真正公立，财政补贴有限，几乎所有公立医院都卖药为生，药品进入医院通常要支付给医院20%至30%的回扣。医院内部利益错综复杂，跑冒滴漏严重，大部分公立医院都在盈亏线上徘徊。公立医院不缺病人，掌握了最好和最主要的医疗资源，比如“有编制”的医生，比如高端医疗设备。公立医院占据了全国医院总床位的86%，诊疗人次占90%。每家医院几乎都人满为患，稍有名气的半夜看急诊都要排队。

想“啃硬骨头”的资本很多。毕竟，相比漫长的新建，撬开公立医院仍是一个见效最快的捷径，至少初期不必为人才和土地这两大困扰医院投资的问题苦恼。但过去数年来，尽管国家政策有所放开，但受制于地方、医院和医生的意愿以及固有利益格局，收购公立医院的案例寥寥，收购方要么浅尝辄止，要么黯然离场，成功者很少。

2011年10月，华润医疗成立，不久就拿下昆明市儿童医院这家云南省惟一的大型儿童医院，开了社会资本投资大型公立医院的先河;随后两年间，华润医疗旗下已控股并运营五家医院，还有五家在建，已经投入和确定投入的医院投资总规模接近100亿元人民币，位列中国医院投资规模第一。

另一个先行者尉昕家族，从上世纪80年代开始就试图从公立医院改制中寻找机会，试行过股份合作制，合资合作，但都因当年大环境所致的产权不清失败了。直到2002年借国企主辅分离之机打包改制了包括铁路会战指挥部医院(下称铁指医院，后改名唐城医院)在内的三家医院。

“做医疗很难”，这是张海鹏与尉昕共同的感受。不过，难的不是盈利。“现在的大型综合医院，如果放到我们手上，利润在两年内翻倍可以做到。医院体制机制不合理的地方太多，太多的浪费了。”张海鹏形容说，“到处都是筛子，都是漏的。”难的是前一步——如何收购到优质医疗资产，与后一步——在相对短的时间内获得足够的投资回报。

在收购问题上，最重要的是如何获得地方政府和院长的支持;而在赚钱之后，资本方如何获取回报目前仍未有清晰模式。华润在收购之初就与地方约定三年非营利，未来可能还要继续;尉昕家族为了减少收购阻力和进入医保，也选择了做非营利性医院，这意味着医院获得的收益只能继续滚动发展，不能分红。在这个意义上，华润和尉昕的改造试验才走了一半。