商业模式事关改革的可持续

供应链管理并不是在盈利，而是降低医院运营成本。

社会资本参与公立医院改革无法直接从医院的医疗服务中获益，凤凰集团还需要建立稳定的商业模式。

“社会资本参与公立医院改革，需要有合理的商业模式，否则合作就是不可持续的。这种不可持续，最终损害的还将是患者的利益。”韩晓芳说。

随着参与公立医院改革数量的增加，凤凰集团也看到了建立新商业模式的重要性，其首先采取的举措是调整集团的业务重心。

“参与改制的北京两家医院的规模和服务能力甚至超过之前在外地参与改制的三家医院之和。即便从管理成本的角度考虑，外地的三家医院分别位于不同的城市，管理成本高昂。”梁洪泽说。

鉴于此，凤凰集团退出了之前参与的北京之外的其他改制医疗机构，而全力投入北京地区业务的运营。

这一举措的实施，主要是基于医疗服务的经济特征之一：区域性。“举个比较简单的例子，对于绝大多数的医疗机构而言，更主要的还是服务附近的居民。”梁洪泽说。

“安家”在北京地区之后，2006-2007年，凤凰集团进行了大规模内部重组，包括资产重组、股份制改造，并有意识地收购医药商业企业。

布局医药商业企业，为后来凤凰集团供应链业务和产业链整合奠定了良好基础，也创造了凤凰集团上市前收益的主要来源。实际上，当下诸多医药企业纷纷投资医疗机构的思路大致与此类似，瞄准的都是销售价格和采购价格差所产生的利润。

但长远看，这种思路存在一定的风险。新医改正在实施药品招标采购的改革，目的是挤出药品价格的水分。那么随着价格水分的挤出，由此所产生的利润也将不断减少。

“凤凰实施供应链管理的根本目的并不是在盈利，而是在降低医院的运营成本。”在梁洪泽看来，供应链目前的盈利状态确实是现行政策产生的结果，“实际上，从长远的角度考虑，凤凰的收益主要是来源于集团化管理”。

这又涉及到医疗服务的另一个经济特征：规模经济。

“不断扩大成员医院家数和业务规模促进规模经济的形成。”梁洪泽说，“在规模经济的基础上，我们在通过集团化管理，提高运营效率和服务质量。营利性医院可以获得更多利润，非营利医院则取得管理费收益。”

凤凰集团的集团化管理重点包括三方面内容：产业化、标准化和资源共享。

“产业化既包括供应链业务，也包括后勤管理、患者服务等业务平台。”张亮说，“这些平台的意义在于为所有医院提供统一服务，最终的目的在于降低医院运营成本。”

在标准化方面，凤凰集团最为典型的措施则是参与JCI认证。燕化和健宫两家医院都先后通过JCI的认证。“之所以参与JCI认证，就是要在所有医院的医疗质量、服务流程等方面，建立统一的管理标准，提高运行效率。”梁洪泽说，资源共享则主要是医生资源、医疗设备等实现共享，减少重复投入。