“ROT模式”：政府这样买服务

“五变”使门头沟区医院建立起现代医院管理制度。

除健宫医院外，凤凰集团对医院及诊所管理所采用的是ROT模式。这种模式最早在门头沟区医院改革当中，门头沟区政府与凤凰集团共同探索确立。

在北京市的规划中，门头沟试点的意义并不局限于这一家医院。“我们当时考虑，大医院的改革是非常困难的，那么先从小医院试点改革，积累了一些经验之后再推行大医院的改革。”韩晓芳对本报记者表示。

但作为北京市首次引入社会资本参与公立医院改革，门头沟面临的压力和阻力可想而知。不过，北京市医改办自始至终表现了对门头沟改革的坚定支持。

“任何改革都有风险，也有失败的可能。不要怕失败，要允许失败。即使失败，至少可以证明这样的道路是走不通的。我认为这也是值得的。”韩晓芳说，“不过，推出此项改革仍然不易，有些具体政策条款的达成也经历了很艰难的过程。

最终，门头沟区医院改革采取了ROT模式，主要内容是“五变”、“八不变”。

“五变”包括改变投入机制，由单一政府投入变为政府和社会资本共同投入;改变管理体制，实行管办分开，建立以理事会为运行决策机构的现代医院法人治理结构;改变决策机制和监督机制，实行理事会领导下的院长负责制，并建立政府、监事会、第三方共同组成的多元监管体系，推动所有权、决策权、执行权和监管权“四权分离”;改变运行机制，由事业单位运行机制逐渐向现代医院管理制度转变。

“这‘五变’使门头沟区医院建立起了以管办分离、法人治理为核心的现代医院管理制度。”北京市医改办负责公立医院改革和社会办医的处长隆学文说，“法人治理让医院获得运营权，区政府作为医院的举办者，从医院管理的具体事务中抽身，转向指导和监管，初步实现政事分开、管办分开。这与医改的总体思路吻合的。”

“八不变”是医院国有资产权属、医院国有事业单位性质、医院职工身份不变、行业监管、非营利性、医院公益职能和社会责任、党团工会、医院名称。

ROT模式一方面能够推动体制机制的转变，另一方面又维持了公立医院的公益性，达到了让参与改革的双方都可以接受的效果。ROT模式的实践，使门头沟区医院的服务能力、软硬件设施有了明显改善。以医疗人才为例，副高职称人数由2010年的48人增至2012年的60人;博士从无到有达到了8人。

这让ROT模式获得了来自门头沟区政府和京煤集团的认可。

2011年5月，凤凰集团与京煤集团合作，沿用ROT模式对京煤集团总医院及分院实施全面运营管理并承担投入义务。2012年6月，凤凰集团配合门头沟区政府深化改革，将ROT模式扩大到区中医院、斋堂医院和门城社区，组建了统一运营管理的“门头沟区医院集团”。

“一个关键指标较好地说明门头沟整体改革的效果，2012年，全区有82.4%的医保人员选择在区内医院就诊，较2009年上升了32.6%。”隆学文说，“这充分说明，以购买现代医院管理服务的形式发挥市场机制作用的路径是可行的，有价值的。”