国内首家“纯医院股”是如何炼成的？这是一个让投资界关注，又是地方医改者们好奇的问题。由于现行中国行政化的医院管理体制，社会资本参与公立医院改制即“办医”，面临着医院治理与投资回报的双重难题。

难题其实不难。比如台湾地区，到2010年底止，台湾总计有508家医院及20183家诊所，其中西医院492家(81家公立医院与411家私立医院)及16家中医医院(1家公立医院与15家私立医院)。20世纪70年代，台湾医界以财团法人为模式的私人新兴力量逐步成形。像长庚医院，引进企业管理的精神和手法，创造了极大的绩效，给所有传统医疗机构的经营者，相当震撼性的冲击，成为现代医院经营的新显学，往后台湾地区无论公私立或大小医院的经营都受其影响。

社会资本介入医疗界，不仅是解决钱的问题，更多是带来医疗机制体制的主动变革。北京医改催生的“医院第一股”，注定入册。

时间已是2013年年末。武汉市医改办的四位调研人员赶上了北京的一个好天气，站在门头沟区医院九层的会议室里，几乎可以尽览全区风貌。

“医院的理事会怎么组成?”“医院的公益性怎么保证?”“医院现在的运营效果如何?”“凤凰后续投入怎么持续?”北京公立医院改革的“凤凰模式”引发了武汉改革者的关注，调研组对具体问题显得十分关心。

“门头沟区医院是新医改启动后，我们抓的第一家公立医院改革试点，政府发挥了主导作用。”北京市发改委委员、市医改办主任韩晓芳对21世纪经济报道记者说。

近日，这家引入社会资本参与改革的试点医院声名鹊起。“我们在网上看到了有关报道，专门过来学习。”武汉市卫计委巡视员金建年称。

“概括而言，门头沟区公立医院的改革是通过政府购买服务、引入社会资本合作和医院重组重构的形式，实现管办分开和政事分开的重大体制机制改革。”门头沟区长王洪钟说。

当年门头沟区医院引入参与改革的社会资本凤凰医疗集团(以下称“凤凰集团”)，成功在香港上市，成为国际资本市场首家中国医院股。

凤凰集团上市后的表现令人瞩目。完成IPO发行后，凤凰集团获得了公众533倍、机构44倍的超额认购，总认购资金超过1200亿港币，并最终以最高限(PE25倍估值)每股7.38港元确定发行规模，募集资金超过17亿港币。

“凤凰上市，表明北京的医改获得了国际资本市场的认可，同时也反映了国际资本市场对中国深化医改、促进健康服务业市场化发展的期待。”凤凰集团董事长梁洪泽接受记者采访时表示。

新医改力推社会资本办医，却迟迟难有突破。由于医疗所谓“公益性”属性未有清晰界定，社会资本参与公立医院改革阻力重重。

但北京地区的公立医院改革，却悄然间催生了中国第一家医院板块的上市公司。

凤凰集团是如何在维护公益性的前提下参与公立医院改革?又是如何兼顾经济效益和社会利益?凤凰集团的商业模式是否具有可持续性?

在多元办医已成大势的今天，有关这一系列问题的答案，不仅受到医疗投资机构的关注，甚至受到像武汉这样有意探索公立医院改革的决策者关心。

凤凰医疗的三大赢利渠道

供应链业务2年间快速上涨。

2013年是凤凰集团的“上市之年”。年初，董事会做出决议：在香港主板市场上市;年末，上市成功并在IPO发行中引入中投和社保基金两大主权基金作为最大的股东，合计认购共4500万美元股份。

“凤凰的成功上市与医改的政策机遇密不可分，尤其是国务院关于促进健康服务业发展若干意见的出台，对投资者产生了极大的鼓舞。”梁洪泽称。

不过，在上市之前，凤凰集团自身已经积累了雄厚的实力。

2012年，凤凰集团的医院网络已经拥有超过3000张床位，门急诊总量已经超过300万人次。据Frost & Sullivan报告显示，就医院及诊所网络的运营床位数量和病人就诊人次而言，凤凰已成为中国内地最大的民营医疗集团。

同时，凤凰集团亦具备了充足的盈利能力。2012年，凤凰集团的年收益已经达到7.580亿人民币。其中，来自健宫医院的医疗业务收入和药品采购等供应链业务收入，占据了凤凰集团收入的9成以上。

健宫医院是一家营利性二级综合医院，也是目前凤凰集团唯一通过直接控股(80%的股权)运营的医院。2010到2012年，凤凰集团获得来自健宫医院业务的收益分别为2.884亿、3.240亿和4.031亿元人民币。

Frost & Sullivan报告显示，就收益而言，健宫医院在2012年已经成为北京市最大的营利性医院。

凤凰集团的另一主要收益来源供应链业务，则经历了快速上涨的过程。2010到2012年，供应链业务收益分别为8930万、1.661亿和3.146亿，在同期总收益中所占的比例也由22.7%上升到了41.5%。

所谓供应链业务，是凤凰集团整合所有医院及诊所网络的采购功能，在集团层面协调和管理药品、医疗器械、医用耗材、设备以及非医疗物资的采购与物流，在执行集中招标采购政策的基础上通过整合供应链获得业务收入。

供应链业务的收益与凤凰集团医院网络的规模关系密切。

梁洪泽表示，凤凰有权管理旗下医院的运营，能够控制、整合及管理医院和诊所药品、器械和耗材的采购。这样，基于所有医院及诊所网络的采购总量与供应商开展协商，能获得比单个医院更大的折扣和更优惠的支付条款。

除健宫医院外，凤凰集团还管理着10家综合医院、1家中医院和28家社区诊所。

凤凰集团与这些医院订立协议进行运营管理，并获得管理费收入。这部分收益占凤凰总收益的4-5%左右。这也是凤凰医疗的第三个赢利渠道。

“医院管理和供应链是联系密切又相对独立的两个平台。”凤凰集团副董事长张亮说，“在医院管理这个平台，我们通过提高服务质量、降低医疗费用，提供优质的基本医疗服务，吸引更多的患者前来就医。供应链平台则是通过服务这个平台，为集团创造收益。”

“ROT模式”：政府这样买服务

“五变”使门头沟区医院建立起现代医院管理制度。

除健宫医院外，凤凰集团对医院及诊所管理所采用的是ROT模式。这种模式最早在门头沟区医院改革当中，门头沟区政府与凤凰集团共同探索确立。

在北京市的规划中，门头沟试点的意义并不局限于这一家医院。“我们当时考虑，大医院的改革是非常困难的，那么先从小医院试点改革，积累了一些经验之后再推行大医院的改革。”韩晓芳对本报记者表示。

但作为北京市首次引入社会资本参与公立医院改革，门头沟面临的压力和阻力可想而知。不过，北京市医改办自始至终表现了对门头沟改革的坚定支持。

“任何改革都有风险，也有失败的可能。不要怕失败，要允许失败。即使失败，至少可以证明这样的道路是走不通的。我认为这也是值得的。”韩晓芳说，“不过，推出此项改革仍然不易，有些具体政策条款的达成也经历了很艰难的过程。

最终，门头沟区医院改革采取了ROT模式，主要内容是“五变”、“八不变”。

“五变”包括改变投入机制，由单一政府投入变为政府和社会资本共同投入;改变管理体制，实行管办分开，建立以理事会为运行决策机构的现代医院法人治理结构;改变决策机制和监督机制，实行理事会领导下的院长负责制，并建立政府、监事会、第三方共同组成的多元监管体系，推动所有权、决策权、执行权和监管权“四权分离”;改变运行机制，由事业单位运行机制逐渐向现代医院管理制度转变。

“这‘五变’使门头沟区医院建立起了以管办分离、法人治理为核心的现代医院管理制度。”北京市医改办负责公立医院改革和社会办医的处长隆学文说，“法人治理让医院获得运营权，区政府作为医院的举办者，从医院管理的具体事务中抽身，转向指导和监管，初步实现政事分开、管办分开。这与医改的总体思路吻合的。”

“八不变”是医院国有资产权属、医院国有事业单位性质、医院职工身份不变、行业监管、非营利性、医院公益职能和社会责任、党团工会、医院名称。

ROT模式一方面能够推动体制机制的转变，另一方面又维持了公立医院的公益性，达到了让参与改革的双方都可以接受的效果。ROT模式的实践，使门头沟区医院的服务能力、软硬件设施有了明显改善。以医疗人才为例，副高职称人数由2010年的48人增至2012年的60人;博士从无到有达到了8人。

这让ROT模式获得了来自门头沟区政府和京煤集团的认可。

2011年5月，凤凰集团与京煤集团合作，沿用ROT模式对京煤集团总医院及分院实施全面运营管理并承担投入义务。2012年6月，凤凰集团配合门头沟区政府深化改革，将ROT模式扩大到区中医院、斋堂医院和门城社区，组建了统一运营管理的“门头沟区医院集团”。

“一个关键指标较好地说明门头沟整体改革的效果，2012年，全区有82.4%的医保人员选择在区内医院就诊，较2009年上升了32.6%。”隆学文说，“这充分说明，以购买现代医院管理服务的形式发挥市场机制作用的路径是可行的，有价值的。”

探路非营利医院改制

ROT模式的确立，对凤凰集团的成功上市起到了重要作用。而在此之前，凤凰集团已经有22年的发展历史，经历了相当长的探索和经验积累的过程。

“凤凰的发展历程大体上以1998年为界分成前后两个阶段。”梁洪泽说。在凤凰发展的前十年，基本上是自主开办民营医院。

1998年，凤凰集团完成了对大连钢铁厂职工医院的改制。2000年，凤凰先后参与了无锡新区医院和北京市建筑工人医院的改革(后更名为“健宫医院”)。

参与健宫医院的改制，是凤凰集团首次涉足北京地区医疗服务市场。

凤凰集团和建工集团合作将医院改制为营利性医疗机构，凤凰集团投入发展资金实现对医院的控股，建工集团以评估后的国有资产入股实现了参股。“尽管在税收等政策方面有一些劣势，但营利性医疗机构在持续性投入、投资者获益方面的模式比较清晰。”梁洪泽说。

不过，健宫医院改制成为营利性医院的模式，与后来参与公立医院改革的模式有着天壤之别。而真正为后来参与公立医院改革的ROT模式奠定基础的，是凤凰集团在2005年参与的燕化医院改制。

2004年，北京燕山石油化工有限公司职工医院开始了改制(即文中所称“燕化医院”)。

为了保持非营利性，燕化医院在民政部门注册为“民办非企业法人”，改制员工的补助补偿金以医院净资产方式支付，使医院职工和燕化公司共同成为非营利性医院的“举办人”。

这种改制模式的问题在于，民办非企业法人模式下，医院职工不能分红、不能获得清算权益，实际成为捐赠资产。而由于非营利性，医院脱离燕化公司后完全失去了发展融资的能力，造成医院改制后反而陷入了困境。

这为凤凰集团参与燕化医院的二次改制提供了机会。

2005年，凤凰集团联合中信信托有限公司先后投入1.6亿元资金，完成医院国有资产收购，并承担了民办非企业法人医院举办权的捐赠义务。这样一方面使员工拿到了补助补偿金，另一方面也使燕化集团国有资产增值退出。

“完成了国有资产退出后，作为非营利性医院，还必须要解决可持续投入的问题。这是医院的发展问题。”梁洪泽说。

为了解决这个问题，凤凰集团在2008年与燕化医院签订协议，由凤凰向燕化医院投资且负责医院的运营管理，并根据医院的运营效果取得管理费。这种方式使燕化医院保持了非营利性，同时又获得了来自社会资本的持续性投资。

这种模式与凤凰后来参与门头沟区医院的改革模式已十分接近。“燕化医院的改制，为我们后来参与公立医院改革积累了重要经验。”张亮说。

转折点为燕化医院改制。

商业模式事关改革的可持续

供应链管理并不是在盈利，而是降低医院运营成本。

社会资本参与公立医院改革无法直接从医院的医疗服务中获益，凤凰集团还需要建立稳定的商业模式。

“社会资本参与公立医院改革，需要有合理的商业模式，否则合作就是不可持续的。这种不可持续，最终损害的还将是患者的利益。”韩晓芳说。

随着参与公立医院改革数量的增加，凤凰集团也看到了建立新商业模式的重要性，其首先采取的举措是调整集团的业务重心。

“参与改制的北京两家医院的规模和服务能力甚至超过之前在外地参与改制的三家医院之和。即便从管理成本的角度考虑，外地的三家医院分别位于不同的城市，管理成本高昂。”梁洪泽说。

鉴于此，凤凰集团退出了之前参与的北京之外的其他改制医疗机构，而全力投入北京地区业务的运营。

这一举措的实施，主要是基于医疗服务的经济特征之一：区域性。“举个比较简单的例子，对于绝大多数的医疗机构而言，更主要的还是服务附近的居民。”梁洪泽说。

“安家”在北京地区之后，2006-2007年，凤凰集团进行了大规模内部重组，包括资产重组、股份制改造，并有意识地收购医药商业企业。

布局医药商业企业，为后来凤凰集团供应链业务和产业链整合奠定了良好基础，也创造了凤凰集团上市前收益的主要来源。实际上，当下诸多医药企业纷纷投资医疗机构的思路大致与此类似，瞄准的都是销售价格和采购价格差所产生的利润。

但长远看，这种思路存在一定的风险。新医改正在实施药品招标采购的改革，目的是挤出药品价格的水分。那么随着价格水分的挤出，由此所产生的利润也将不断减少。

“凤凰实施供应链管理的根本目的并不是在盈利，而是在降低医院的运营成本。”在梁洪泽看来，供应链目前的盈利状态确实是现行政策产生的结果，“实际上，从长远的角度考虑，凤凰的收益主要是来源于集团化管理”。

这又涉及到医疗服务的另一个经济特征：规模经济。

“不断扩大成员医院家数和业务规模促进规模经济的形成。”梁洪泽说，“在规模经济的基础上，我们在通过集团化管理，提高运营效率和服务质量。营利性医院可以获得更多利润，非营利医院则取得管理费收益。”

凤凰集团的集团化管理重点包括三方面内容：产业化、标准化和资源共享。

“产业化既包括供应链业务，也包括后勤管理、患者服务等业务平台。”张亮说，“这些平台的意义在于为所有医院提供统一服务，最终的目的在于降低医院运营成本。”

在标准化方面，凤凰集团最为典型的措施则是参与JCI认证。燕化和健宫两家医院都先后通过JCI的认证。“之所以参与JCI认证，就是要在所有医院的医疗质量、服务流程等方面，建立统一的管理标准，提高运行效率。”梁洪泽说，资源共享则主要是医生资源、医疗设备等实现共享，减少重复投入。

社会办医“风起了”

公立医院管理体制和运行机制有所突破。

凤凰集团探路办医的这种商业模式，得到了其重要的合作伙伴门头沟区的认可。

王洪钟在总结公立医院改革经验时指出，改革必须要寻找到合适的合作伙伴，这个伙伴“不能是纯公益组织、也不能是追求利益最大化的投资机构，理想的合作伙伴是在内部追求效率、在市场上有竞争力，而且在追求经济利益的同时兼顾社会效益。”

王洪钟认为，“目前来看，凤凰医疗集团是我们理性与现实的选择。”

社会资本的引入，关键是能够推动体制机制的变革。

“门头沟试点的核心是引资、引智、引制。”韩晓芳说，“引资不是削弱政府的办医职责，而是引来智和制。这有利于建立现代医院管理制度，形成有序的医疗市场。”

以激励机制为例，“因为有了医改试点，突破了事业单位工资总额的限制、实现了编外人员的同工同酬，从‘大锅饭’到‘按劳分配’。”门头沟区医院院长周航说。

凤凰集团在上市之后，可以在事业单位原有的分配制度之外，更加灵活地运用上市公司的员工激励机制。

“我们将重点建立三大激励机制：一是对高级管理层的期权激励;二是对高级医师建立激励信托基金，持有上市公司股份;三是专门针对改制医院员工建立员工持股信托，为员工创造更吸引人的投资空间，有力保障改制的顺利完成和医院稳定发展。”梁洪泽称。

未来，成功上市为凤凰集团参与公立医院改革方面提供了更有利的条件。而回溯整个历程，凤凰的上市与北京市公立医院改革的实践密不可分。“在参与北京医改的过程中，凤凰锻炼了自己。”张亮说。

“凤凰医疗上市，也为北京市进一步借力国际资本市场促进公立医院改革和健康服务业发展，探索了成功的道路。”隆学文说。

隆学文还透露，目前，北京正在酝酿出台新的支持新兴医疗服务业发展的政策，意在加快引入社会资本，在医疗服务领域的业态创新、模式创新、金融服务创新等方面实现突破，加快形成多元化、多层次的医疗服务体系和宽领域、长链条的健康服务业产业体系，把北京建成国际医疗服务中心。

随着健康产业的日益崛起，包括华润、方正、万科、新希望等众多知名大企业，纷纷加入到了掘金者的行列中。健康产业正在从当年凤凰集团起家时的乏人问津，变得炙手可热，竞争也陡然变得更加激励。

“当然，我们并不惧怕竞争。在公平的市场环境下，企业之间的竞争是有利于行业的整体发展的。”梁洪泽说。“我相信，多年参与公立医院改革的丰富经验，是凤凰能够赢得竞争的核心优势。”