探路非营利医院改制

ROT模式的确立，对凤凰集团的成功上市起到了重要作用。而在此之前，凤凰集团已经有22年的发展历史，经历了相当长的探索和经验积累的过程。

“凤凰的发展历程大体上以1998年为界分成前后两个阶段。”梁洪泽说。在凤凰发展的前十年，基本上是自主开办民营医院。

1998年，凤凰集团完成了对大连钢铁厂职工医院的改制。2000年，凤凰先后参与了无锡新区医院和北京市建筑工人医院的改革(后更名为“健宫医院”)。

参与健宫医院的改制，是凤凰集团首次涉足北京地区医疗服务市场。

凤凰集团和建工集团合作将医院改制为营利性医疗机构，凤凰集团投入发展资金实现对医院的控股，建工集团以评估后的国有资产入股实现了参股。“尽管在税收等政策方面有一些劣势，但营利性医疗机构在持续性投入、投资者获益方面的模式比较清晰。”梁洪泽说。

不过，健宫医院改制成为营利性医院的模式，与后来参与公立医院改革的模式有着天壤之别。而真正为后来参与公立医院改革的ROT模式奠定基础的，是凤凰集团在2005年参与的燕化医院改制。

2004年，北京燕山石油化工有限公司职工医院开始了改制(即文中所称“燕化医院”)。

为了保持非营利性，燕化医院在民政部门注册为“民办非企业法人”，改制员工的补助补偿金以医院净资产方式支付，使医院职工和燕化公司共同成为非营利性医院的“举办人”。

这种改制模式的问题在于，民办非企业法人模式下，医院职工不能分红、不能获得清算权益，实际成为捐赠资产。而由于非营利性，医院脱离燕化公司后完全失去了发展融资的能力，造成医院改制后反而陷入了困境。

这为凤凰集团参与燕化医院的二次改制提供了机会。

2005年，凤凰集团联合中信信托有限公司先后投入1.6亿元资金，完成医院国有资产收购，并承担了民办非企业法人医院举办权的捐赠义务。这样一方面使员工拿到了补助补偿金，另一方面也使燕化集团国有资产增值退出。

“完成了国有资产退出后，作为非营利性医院，还必须要解决可持续投入的问题。这是医院的发展问题。”梁洪泽说。

为了解决这个问题，凤凰集团在2008年与燕化医院签订协议，由凤凰向燕化医院投资且负责医院的运营管理，并根据医院的运营效果取得管理费。这种方式使燕化医院保持了非营利性，同时又获得了来自社会资本的持续性投资。

这种模式与凤凰后来参与门头沟区医院的改革模式已十分接近。“燕化医院的改制，为我们后来参与公立医院改革积累了重要经验。”张亮说。

转折点为燕化医院改制。