整合信息技术成医疗行业生存依靠(2)

纪律的重要性

没有规矩，不成方圆。“创新文化需要纪律。”费恩指出。巴纳医疗集团的任何解决方案在执行之前首先要进行初始分析，包括项目成本、预计结果、行政关系、执行过程和部门交流等。

“如果我所做出的决定会对医院人员的工作方式和医疗服务产生重大影响，我希望自己对此有信心，而不是仅凭一己信念。”费恩坦承。

圣塔纳医疗集团

同费恩一样，伯纳德也认为，随着医疗环境逐渐向综合性的电子环境转变，医疗组织在购买、安装并运行自动系统的过程中需要更多准备，并投入更多精力。圣塔纳医疗集团在旗下8家医院(不久后将增加至10家)中的7家安装了共享电子医疗记录(EMR)系统，即圣塔纳医疗网络。

EMR系统运行过程

圣塔纳医疗网络的终极目标是变革患者保健，并流线化患者与医生之间的交流。圣塔纳医疗集团的多个部门分工合作，花费了几年时间来计划并准备。

圣塔纳医疗集团利用EMR上线这一机遇来重新评估并优化18项主要流程，包括患者到院、计费过程、医生日程安排等。这项预算3600万美元的项目并没有落入“废进废出”(Garbage in, garbage out)的陷阱，而是对既有流程的再创造。

圣塔纳医疗网络在2005年下半年启动，但直至2007年才引进第一个医疗团体办公室，到2008年才引进第一家医院。从启动到实践，中间很长一段时间都是再创造的过程。医疗集团采用了精益和六西格玛方法，投入了大量的精力来设计、创建并验证新系统。

伯纳德指出，EMR系统必须融合并支持整个保健流程，这才是“项目成功的关键”。项目成功的另一个要素是，雇佣其它公司来进行日常信息技术的管理，进而解放90位医疗信息技术专业人士组成的核心团队，让他们专注于项目的设计和执行。圣塔纳医疗集团还抽调了来自护理、药房、x射线技术和物理治疗等部门的100位临床专家，帮助IT人员来完善项目。这些临床专家获得了软件应用设计、内容验证和工作流再设计等方面的认证，在项目组工作一年半或两年之后，再返回自己原本的工作岗位。此外，集团内的300位主题专家(subject-matter expert，某一特定领域的专家，在软件工程环境中，描述具有应用领域专有技能但不具备技术项目知识的专业人士。编者注)帮忙验证项目组的工作。医疗集团成立了50位医生组成的顾问组(PAG)，每周贡献4小时为包括指令集和临床记录在内的EMR设计提供建议。

项目临床效果与投资回报

在执行EMR项目前，圣塔纳医疗集团首先进行了翔实的成本研究，以探讨如何开发出一种既能改善患者保健又能获得投资回报的商业模型。

最终，该集团“超标准”实现了这一目标。项目原计划为集团节省3900万美元，但实际上在2010年节省了4800万美元。同时，项目也大大改善了保健流程和临床指标，所有应用EMR系统的7家医院都大大降低了严重安全事件的发生率和再入院率。EMR系统带来的另一个附带变革是提高了医院快速周转并管理特定患者群的能力。

圣塔纳医疗集团如今在两家基层医疗机构开始一项名为“我的病历”(MyChart)的网络项目，已经招收了65000名患者。这些患者能够查看自己的病历，预约就诊，更新处方药品，并咨询非紧急医疗问题。

伯纳德认为，圣塔纳医疗集团的IT整合项目无关具体软件，而是“致力于改善患者保健质量和临床医生管理。”