【独家】几家美国医院成像改进方案的成功案例(2)

在执行精益战略之前，美国伊利诺斯州Libertyville的Advocate Condell医疗中心承认其主要问题是病人满意度一直徘徊在25%左右。Steed指出，造成这一现象的主要原因是病人对复杂的登记流程不甚满意。其它指标也反映了这个问题。仅有53%的诊疗在事前进行了登记，由此导致高比率的保险拒赔率和坏账。失约率高达6%，错过或放弃就诊的比例很高，延长了病人的等候时间。

精益团队包含来自前台人员和技术员等各部门的一线员工、咨询诊所的代表、病人和家庭成员，制定联合计划/预先登记流程，即“规划”来解决这个问题。“我们确定了接诊途径，实施一站式流程，病人所有计划和登记需求可以通过一个电话得到解决，”Steed解释说。

他们还实施了分散的接入点和服务点的登记，在就诊24至48小时之前给病人去电提醒，计划要求并为员工提供训练营客户服务培训。Steed指出，改进小组每两周会面一次，直到流程固定和维持下来。在流程固定下来之后，流程改进小组每两周会见一次，对流程进行评估。相关领域的领导每周碰头一次，保证流程的稳定，并在必要的时候让小组对过程进行更正。结果证明了该方法的可行性。自从该方案实施以来，Advocate Condell实现了：

-客户满意度超过75%(最近为85%);

-病人的失约率降低了65%以上(从6%降至不到2%);

-利润增长率每年增长8%以上;

-放弃/错过就诊的比例降低了75%多(从30%降至不到8%);

-病人的等候时间减少了65%(从大于半个小时降至不到10分钟);

-对医务人员和医生的满意度提高了50%。

(资料来源：Advocate Condell医疗中心)

Columbus地区医院在院内全面实行了精益系统。工商管理学硕士、精益六西格玛总监Doug Sabotin指出：“我们始终贯彻使用精益六西格玛，用以改进和规范改革，实现最大的价值。”医院设计了一个价值公式，该公式可以评估方案，确保方案能够对客户实现最大的价值。该公式为：质量+安全性+满意度/成本。

Sabotin指出，他们的目标是追求最高的质量、安全性和满意度，同时将成本降至最低水平。Columbus地区医院通过监管机构、病人和员工满意度调查等多种方式统计质量、安全性和满意度的情况。在医院确立精益方案之后，就需要严格遵守精益系统及其价值公式。成像方案最先关注的一个问题就是CT处理量。

Columbus地区医院放射科主任Bill Algee指出，方案直接紧扣价值公式，将重点放在降低成本、提高收入上，并将病人满意度作为一个额外的参考值。Sabotin补充说：“方案的主要内容与衡量指标有关，但是我们可以将病人的因素囊括在工作中，以便提供更快的诊治，这就解决了质量、安全性和满意度方面的问题。”这个方案从2007年启动，每位病人门诊CT室的周转时间平均为22分钟。“我们用流程图对所有工作进行了跟踪后发现，其实我们花费了大量时间做无用功。唯一能够产生收入的时间是病人躺在CT间的扫描仪上，”Algee说。

当时，Columbus地区医院有2间CT室，基本为两班倒，而且全部订满。Algee召集了CT人员、精益团队和调度员等相关的医务人员，对这个问题进行了分析，并确定重新安排CT室的一部分工作。这其中包括病历、实验室、静脉注射、口服造影准备工作。在重新安排了工作地点之后，房间的周转时间降至13分钟。同样，医院一直维持了新标准。“我们对流程进行了18个月的跟踪，确保员工能够完全适应新的流程，”Algee解释说。

Advocate Condell也制定了一套流程用来跟进修订的流程，确保改革的持续进行。在这一过程中，Advocate Condell发现改进的局面可以保持不变。“我们开设了一门培养领导力短训班课程，让领导人有能力支持改革，”Steed说。领导者可以通过下列方式支持改革：

-分配资源、充当支持者和倡导者;

-为一线员工提供教育和培训;学习精益工具;

-对小组实行问责制;清除障碍;

-给予赞誉并庆祝胜利。

除此之外，医疗中心组织医务人员分组设计改革方案。Steed说：“我们尽量回避领导力的问题，因为我们想让员工在一个安全的环境中，能够感到自己有权力并且很自如地对新观点和概念进行尝试。该方法培养了自主权，让员工认识到应对风险和面临失败是可以接受的。”

成像方案小组的成员包括放射科医生、咨询医生办公室的诊所主管、一线员工、门诊护理、心脏病学等服务行业的代表、病人和家庭成员的代表。医疗中心将各小组分配到具体的方案中，例如让病人、家庭成员和登记员讨论候诊室的问题，而不是让一个并不知情的大型团队参与其中。团队的共同愿景是“成为能够每次提供最佳治疗结果和独特患者体验的医疗部”，并且检查确保每个流程都遵从于这个愿景，Steed解释说。

从愿景到数据

Intermountain也将数据分析与组织目标紧密地结合在一起。“例如，”Monaghan指出，“我们正在评估责任分担环境中提供护理服务的优化问题。我们确定优先级的原则是依据交付模式的准备工作而定的，例如用适当的标准检查和管理使用情况及计算机化医生医嘱录入系统(CPOE)。这些成像方面的焦点问题与组织目标紧密地结合在一起。”

与此同时，Intermountain确定了成像有关的优先次序。战略计划显示，成像服务的转诊率和咨询医生满意度并不像预期的那么高。新的发现为决策提供信息，聘请六名医生联络员和主管负责确定提高市场份额、更好地满足医生需求的方法。

成功流程改进的一个重点是确定哪个方案的影响力会最大。例如，Advocate Condell在了解到自己并没有提供完美的患者体验时，想对服务做出一些改变，这些改变与医院的机构愿景相一致。“我们集中精力解决这个问题，并获得了巨大的影响力，”Steed报道，“我们可以将病人的等候时间减少50%，将病人的满意度从25%提高到75%。”

同样，Gundersen Lutheran医疗中心也解决了CT辐射量方案中一些比较简单的问题。辐射安全管理员、医学辐射物理学家、外科硕士Mary Ellen Jafari解释说，这个问题的解决是大家群策群力、不断努力的结果。

在2006年医院安装双源CT系统时，心脏病科医师就表示了对辐射量问题的忧虑。“他们想要测算我们让病人接受多少辐射量，这与提供高质量服务和改进患者安全性目标的综合战略完全吻合，”Jafari说。方案最初的工作是进行基准评估。Jafari及其团队使用厂家的方案为50名患者进行扫描，计算试验小组的计量。在计算出平均计量为21mSv时，小组决定修改方案，降低辐射量，并成功地降到了15 mSv。在很多情况下，一旦机构和员工真正遇到一个成功流程改进方案时，也就获得了动力的源泉。而这确是Gundersen Lutheran发生的一幕。Gundersen Lutheran鼓励员工修改方案，对体格指数较低的患者修改了kVP，将体重小于180磅的患者的辐射量控制在5 mSv。

除此之外，Jafari解释说，“CT技术专家和放射科医师对辐射量的意识越来越强。”他们还计划检测辐射量并扩大方案，记录辐射数据，将血管造影扩展到所有的CT方案中去。在医院扩大计划时，Jafari及其同事将目光转向了具有很高影响力的检查。“任何医院的人员和时间都是有限的，所以对能做出最大变化或使病人最受益的地方进行检查是非常必要的。”这包括血管造影等传统的高辐射量的检查，对儿童、孕妇等需要特别保护的病人或需要接受多次扫描的肾结石、输尿管结石等慢性病患者的研究。

Gundersen Lutheran小组在实施其它方案时，采用了这个方法。例如，针对肾或输尿管结石患者制定了低辐射量的肾结石方案，这些患者在随后成像检查中的有效剂量从12.2mSv降为7.82 mSv，减少了64%。与该部门常用的射线骨生长研究相比，CT定位骨生长方案将有效剂量从0.22mSv降为0.16 mSv，减少了26%。

Columbus地区医院的Sabotin相信，成功会带来更多的成功。员工在认识到这些方案能带来的积极结果例如改善服务质量、提高能力、满足病人需求和增加收入时，就会非常积极地参与以后的改革方案。“一切成果皆源自对价值的认识。一旦员工发现方案的成果，认识到方案能使自己的工作变得更简单，他们就会开始与同事们分享战果，而这有助于突破阻力，”Columbus地区医院精益六西格玛黑带、工商管理学硕士Linda Sneed解释说。

据Algee回忆，员工最初并不乐意接受CT处理量方案，其中一部分原因是该计划把两台扫描仪的一台留给住院病人和急诊病人使用。然而，他们很快发现新流程让部门实现了高速运转。“我们为每位CT人员定人定岗。两名技术员专门负责操纵扫描仪。一名是操作员，负责做检查前的准备工作。另一名是协调员，负责接电话和管理工作流程。这很像一个流水线。”Algee指出，在未增加全职员工的情况下，这个简化的流程在第一年就带来了170万美元的营业收入。

Columbus地区医院采用多种检查方式确保新流程的稳定实施。Sneed等精益黑带与部门主管合作，确定衡量指标、设计评估方案，并在方案实施后密切监测结果，时间持续两年以上。Steed认同组织承诺的重要性：“方案开始启动时可以没有人负责，但是这个方案并不能得以持续。”她建议机构在开展流程改进计划时做全面的检查，并注重以下问题：

-机构为改革打好基础了吗?

-医院制定全院范围内关于改革的学习制度了吗?能确保所有相关医务人员达成共识吗?

-该制度是问责制的吗?

Steed说：“在这个意义上，你就可以采用最佳的做法了。”她强调这套方法并不是指令性的。虽然没有告诉医院执行的内容和完成方案的方法，但却提供了一个制定改进方案的流程。