改革：共赢才是硬道理 ——辽宁省医院集团化改革观察(下)

辽宁省探索医院集团化改革，不是行政命令式的拉郎配，而是政府搭台、医院唱戏，其实质是合理调配管理和技术资源，让合作各方共赢，达到优质医疗资源共享，让患者在集团各医院得到同质的医疗服务。

一个样本的实践带来信心

早在探索医院集团化改革之前，辽宁省就开始了大型公立医院跨地区托管医院的实践。

2011年，在辽宁省政府的主持下，中国医科大学与鞍山市人民政府签订协议，中国医科大学附属第一医院与原鞍山市铁西医院组建医疗集团，原鞍山市铁西医院更名为中国医科大学附属第一医院鞍山医院。

中国医科大学附属第一医院副院长、鞍山医院院长辛世杰说，和其他协作医院在楼前悬挂一块牌子不同，托管后，中国医大一院鞍山医院的名称是横着矗立在医院的楼顶，人们远远就能看到这行醒目的大字。“当时的想法很简单，就是要为中国医大一院这块招牌的荣誉而战，要尽全力把鞍山医院带起来。”

托管后，中国医大一院为鞍山医院确立了“十、百、千”奋斗目标，即用10年时间，打造10个在鞍山及周边地区排名第一的学科专业，培养和造就100名在本地区有影响力的学科带头人和专业骨干，达到开放1000张床位以上规模。3年过去了，和改革前相比，“原来总体水平和县医院差不多”的鞍山医院的服务能力大为提升，总收入达到3.1亿多元，比改革前翻了一番，实现扭亏为盈，职工年人均收入增长达68%，医院床位从650张增加到850张。

辛世杰介绍，自进入托管阶段，鞍山医院大幅调整完善学科布局，新成立血管外科、介入科、健康管理中心等，招聘引进25名全日制硕士研究生，选送11名职工攻读硕士。同时，医院出台新的绩效考核办法，重新设定考核指标和权重，激发了全院职工的工作热情。

为了树立鞍山医院在当地的口碑，中国医大一院派出70多位专家定期到鞍山医院出诊、会诊、手术。辛世杰说：“知名专家的到来使鞍山医院患者群体逐渐增大，同时，集团内部转诊机制日益完善，鞍山医院绝大多数重症患者都被转往医大一院。”

大医院品牌效应的成功放大，使受援医院的美誉度大幅提升，老百姓的就医选择随之改变。“医大一院鞍山医院为辽宁省优质医疗资源异地共享创造了一个范本。这样的先行者，给我们在全省开展医院集团化改革带来了信心。”辽宁省卫生计生委主任王大南说。

“原汁原味”对接

从2013年10月开始，中国医科大学附属盛京医院医务部主任张晓纲的工作坐标发生了变化：每周有4个工作日，要在抚顺市第二医院度过。这是因为张晓纲又多了个新身份——盛京医院集团抚顺医院执行院长。

抚顺市第二医院作为第一批签约医院接受盛京医院集团全面托管成为“中国医大盛京医院集团抚顺医院”后，盛京医院集团总院长郭启勇对抚顺医院的发展目标进行了阐述——在3年至5年内使抚顺医院晋升到三级甲等医院行列，整体医疗水平达到市内领先。

托管后，盛京医院集团决定根据实际床位使用率和病房管理需要对抚顺医院进行学科调整，使医院重点专长科室得到更多扶植。同时，对管理部门进行机构整合和人员分流，将原有的22个职能部门合并为12个，机关、职能部门人员精简充实临床一线，各职能部门与盛京医院相应职能部门对接，初步实现了一体化管理模式。

除了在组织架构上与盛京医院接轨外，抚顺医院全面接受了盛京医院的管理制度、方法、流程，特别是引进了绩效管理、纠纷处理、护理垂直管理、招标采购管理精神文明考核、财务监管平台建设等，大大提高了医院管理的规范化和制度化。张晓纲说，以绩效管理为例，抚顺医院采用了绩效工资发放向临床一线倾斜的模式，提高夜班费，取消开单提成，开展以成本核算为基础加工作质量考核的绩效工资发放模式，使职工福利待遇得到改善，人员积极性普遍提升。

成就服务同质化

据了解，盛京医院早在2009年就组建了“盛京医疗联盟”，目前已扩展至全国10个省(区)的100家医院。郭启勇表示，与医疗联盟不同，盛京医院集团充分发挥盛京医院在医院管理上的优势，以输出管理为特色，并力求达到主体医院与成员医院服务的同质、共赢。

郭启勇认为，要把常见病、多发病患者留在当地医院解决，更多的不是靠先进的医疗水平，而是靠服务水平和医疗质量的提升，而这正是通过改善医院管理能够解决的问题。盛京医院的管理思维与管理模式已比较成熟，集团医院可直接套用，而同样的检查质量标准、同样的规则、同样的网络平台，也保障了集团内部的医疗质量标准统一化。

医院集团的这种管理模式，也吸引了民营医院的加盟。作为一家民营医院，盖州市中西医结合医院的建筑和设备等硬件是一流的，多年来却始终发展不起来。心急如焚的盖州市中西医结合医院董事长多次叩响盛京医院的大门。

2013年6月18日，盖州市中西医结合医院正式加入盛京医院集团，注册为“中国医大盛京医院集团盖州医院”。郭启勇带领医院集团管理专家团队现场查看后作出诊断：“切断所有承包利益链，坚持依法执业，制订方案迅速清理整顿”。仅仅3个月，盖州医院重新建立起规范的财务管理体系和审批制度，建立健全以总值班制度、科主任负责制为核心的制度40余项，纠正了30余项不合理收费行为。门诊和病房满意度调查显示，周边地区慕名而来的患者门诊占34%、病房占53%，医院品牌重获信誉。

打造分级诊疗体系

王大南表示，推动医院集团化改革的关键在于调动主体医院的积极性。之前的对口支援是一种政策性行为，依赖于支援医院的付出;而医院集团内部核心医院与成员医院的合作注重自愿、共赢，只有合作双方成为利益共同体，这样的帮扶关系才会更加长久。对大医院而言，一方面病人的绝对数量在增加，高水准的医学人才队伍在壮大;另一方面，其规模受空间和政策限制并不能一味扩张，在这种情况下，必须通过“置换”病人来提高效益。王大南指出，依托医院集团平台，建立基层首诊、分级诊疗、双向转诊的就医模式，让大医院集中精力从事急危重症、疑难杂症的救治和医学研究、人才培养;让常见病、多发病的诊疗和急性病恢复期患者的康复在下级医院完成，才能提高诊疗服务的效率和效能，从而在现有医疗资源总量不变的情况下，让系统发挥出最大的经济效益和社会效益。

“当前实现分级诊疗的障碍在于患者对小医院医生的水平不信任。”郭启勇说，基层医生说是“小病”，但老百姓不相信。通过集团化改革，把大医院的优质资源切实下沉到基层，从而提高老百姓对集团成员医院的信任度，集团整体诊疗量就会提上来，再经过集团内部调配，患者结构也会逐渐趋于合理。

徐克坦言，从短期来看，主体医院的显性利益很少。为了体现责权利的一致，集团主体医院应向成员医院收取一定比例的管理费用。如医大一院集团章程规定，各成员医院每年应向集团支付业务收入环比上一年增加额的2%，作为集团运营管理费。同时，主体医院派出的管理及技术人员劳务费由成员单位支付，标准应高于原单位同级人员待遇。