天健创始人及最高战略负责人 姜跃滨

主编寄语

第一次见到姜跃滨是在2008年，再次见到姜跃滨已是四年后。四年间，许多人和事再已不见;四年间，医疗行业变得热火朝天。而我本人也有幸在这四年里见证了医疗IT行业从星星之火燃成燎原之势。

从时间上看，四年是一个让人变老的过程;从事物发展来看，四年是让事物发展成熟的时期。四年里，医疗IT行业从感性涌入到理性成长。四年里发生了太多太多，我们对人和事物的认知也从表面趋于深刻，如果说印象中的姜跃滨还是拥有知识分子情怀的理性一份子，那么，再次见到姜跃滨，除了头顶的白发多了几许，他的头衔已经从“总裁”变为“创始人和最高战略负责人”，头衔的变更昭示了天健的运行轨迹，也见证了医疗IT产业的蓬勃发展。

世俗人等，大多会期待永恒与永远，日常普通百姓希望幸福生活延续，真正的企业家希望事业长青……但有句话说：世上唯一不变的就是变化。于是，才有了老祖宗“以不变应万变”的那句话，也就是姜跃滨所谈的“企业家的定力”。纵览外围环境的变化，面对坊间的传闻，依然能做到淡然几许，实属不易。

我们对姜跃滨的访谈从下午三点多开始，接近六点结束，言谈中依然能感受到姜跃滨不乏豪情万丈，也不乏扼腕叹息;不乏战略上的高瞻远瞩，也不乏面对俗世的人文情怀——集文人、企业家的气场融于一身，这也许是许多企业经营者追求的境界之一，而姜跃滨早已达到。

作为医疗IT行业浸染20年的元老，不管他的身份如何变化，他都应该是我们这个行业里所有人的姜总、姜老师!(刘焕东)

正文

他追求蓦然回首的感觉——站在半山腰，回首过去路已漫漫，抬头向前高峰仍在远方。他喜欢看浮华过后的云卷云舒——一边是《世界大趋势》，一边是《林徽因传》，并坦言自己最爱的仍是细水长流。他是国内最早起步的医疗IT企业创始人之一，带领公司披荆斩棘，十几年来屹立在中国医疗信息化市场。他是谁?即使不说，业内人士也已知晓，他便是天健创始人及最高战略负责人姜跃滨。

天健创始人及最高战略负责人姜跃滨说：“HIS与区域医疗不是蒸汽机车与电气机车的关系，而是大米和面包的关系。”

躁动的春天里如何把人才留住?

医疗信息化的春天来了，200亿资金砸在医疗信息化市场里，激动的不只是圈里圈外的企业决策人，就连医疗IT从业者——从高管到基层人员的心也都不安分起来。一时间，医疗IT圈里的人来来往往，很多从业人员，特别是产品营销人员顺势也将自己好好地“营销”了一把。其中也不乏有人把自己“未来的可能做到”描绘成“现实的已经做到”，把资深企业的工作经历当成个人营销的砝码去寻求上位。新公司一路杀来，招兵买马，虎视眈眈，老企业能否固若金汤，有效防御，守住自己的人才?

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- 企业发展是留住人才的根本要素

不管外面的传闻如何，在姜跃滨看来，面对医疗IT圈里大风大浪，熙熙攘攘，天健公司还是做到了人才的相对稳定，一些人才的流失也是在有序流动的范围，这也是企业生存发展的要素之一。人才流失对企业所带来的影响可从近期效果和远期发展两方面看。比如一个岗位人才的离职后，这个岗位的工作并没有受到多大影响，反而调整一下，该岗位发挥的效用比以前还大，工作效果比以前还好，也许这种流动或许是件好事。姜跃滨向我们谈起了他的“泛人才”理念，“其实孤立地说一个人是不是人才没有意义。是不是人才是相对于所他所承担的具体工作而言的。一个优秀的足球运动员在篮球里就不能算作人才，一个优秀的前锋放在后卫的位置也未必能成为人才。所以德鲁克才讲合适的人做合适的工作。只要在一个具体的岗位上发挥了作用，为企业创造出相应的价值，他便是人才，无论他的学历、资历、经历如何，我都认为他是有能力的”。“尽管这些年天健取得了长足的发展，但若单从企业规模上来看，天健目前尚属于中型企业。一路走来，那些认同公司的员工留了下来，成为公司的中坚力量;更多的与公司规模和环境相匹配的人不断加入进来，与天健共同发展，这些后来者为公司注入了新的活力。企业发展和员工待遇相匹配是企业正常运营的机制之一，超出公司的支付能力而一味地以高薪吸引或挽留员工，是不切实际的做法，长此以往会将企业拖入深渊。”

自家的人才被别的公司挖走了，身为公司负责人恐怕会深感心痛和自省自责?是不是没有认识到人才的价值，或者认识到人才的价值却没有给予相应的待遇?抑或没有尊重人才及其创造的价值?如果前移到1997年的天健，遇到公司人才离职，当时的姜跃滨倍感煎熬和失落。然而，面对如今这样一个700人的团队，身为企业老总就要顾全大局，做统筹考虑了，心态便会平静许多。姜跃滨给我们打了个比方：“天健就像马拉松比赛中的一个集体团队，一旦我们选择了在一起跑，彼此之间就要相互尊重、相互帮助。如果某个人跑得速度快于团队，他又不愿带领这个团队一起前行，我们只有尊重他向前跑，去寻找更快的团队，此时我们没有能力为他提供更大的发展平台，他离开，我们要释然;如果某个人跑得慢，总是落后于团队，无论我们怎样伸手相助，他都跟不上团队的速度，我们也只好希望他加入后面的团队，继续拖他一起向前，对他本人也是份痛苦。”

“只有整个团队的快速发展并与人才的期望同步才能最大限度地发挥人才的能量，仅靠待遇方面的承诺留不住人才。要想能够支付的薪酬高于员工不断上涨的期望，企业必须不断健康的发展。”姜跃滨对此很坚定。

身为企业掌门人，首先考虑的是企业利益最大化。企业利益从资本层面看是股东的利益，从共同创造利益的层面看是员工的利益，从服务的对象看是客户的也是社会的利益。企业不能单纯关注股东利益，也不能单纯考虑职工工资。身为企业掌门人上要对得起股东，下要对得起员工，左要对得起客户，右要对得起社会，中间还要对得起自己。平衡各方利益后，如何有效留住企业需要的人才，为企业发展提供最强大的源动力呢?

- 人才战略：留住人才，人员有序流动

换一个角度看，企业人才的适度外流不一定只是为企业带来负面因素。吐故纳新，打破平衡，激发活力，是企业利用人才适度流失进行自我调整的有利机会。企业的人才被同行业挖走，恰恰反映了该企业在行业内的实力和人才影响力。国内销售医疗设备的经理大都是从GE等几家国际化大公司出去的。十年前没人到天健挖人，如今，天健的员工引起行业的关注，这也正是天健实力和品牌提升的有力佐证。

当员工提出辞职时，企业负责人应首先从个体与整体的关系对此做出判断。某个员工提出辞职的理由，是这个员工的个体需求问题还是整体员工的普遍问题?辞职是其理性的选择还是一时兴起?面对欲辞职的员工，企业应做出怎样的反应?为了留住辞职员工，不少企业通常的做法就是为其提职提薪，以此表示企业对辞职者的重视。对此，姜跃滨认为，在采取这种做法之前一定要考虑会不会破坏企业现有的薪酬体系和管理体系?如果破坏了，将会得罪大多数员工。一个员工的激情上来了，大家的情绪低落了，他们会认为很不公平，这对企业来说得不偿失。员工总是高估自己对公司的价值，这种自信倒是可以鼓励，但是有个别人却恃才傲物，独立于企业的价值观之外，甚至为满足个人利益“绑架”公司，这种人，无论他是多大的腕儿，企业都不应接受。道不同，不相为谋，分手是最好的选择。

对医疗IT行业企业来说，人才流失大多源于以下因素：医疗IT行业收入水准较其他IT行业偏低，这倒不是企业的吝啬，而是受行业利润水平的制约;在一定时间内企业难以为更多人提供其所期望的职位，而外面提供的职位会有很大的吸引力;企业自身的人力资源管理出现了问题。以上这些因素，有的是企业通过改变自身做法能够避免的，有些因素则是行业状态使然，企业无能为力，只能泰然接受。天健的人才战略核心是“留住人才，人员有序流动”。姜跃滨说：“企业一定要关注、爱护自己的核心人才。天健对人才的理解不一定是行业的大牌儿大腕儿，而是那些真正认同企业价值，愿意为企业创造并有能力真正创造出了价值的人，这些员工才是企业的真正财富，是企业所需的真正人才，他们理应获得企业发展的相应回报。”也许与姜跃滨的性格有关，他认为“从管理上来讲，天健的团队要实现1+1>2。欧洲杯足球赛期间，希腊队没有大牌，照样铸就了希腊战神的辉煌。天健更关注踏实协作做事的员工”。

目前，医疗IT企业的利润率都不高，即便迎来了医疗IT春天的发展机遇，又有哪一家企业其利润增长与其规模成长相匹配?已经上市的企业，资本增加了很多，但收益增长率并没有相应提高，甚至利润反而较2010年有所下降，自释的原因是人员数量在扩张，企业运营成本在增加。企业的利润“蛋糕”没有大幅增长，这又如何为员工提供有竞争力的薪酬?行业火，利润低，员工对薪酬期望高。姜跃滨怎么看?“天健将自己的目标定位于医疗IT行业内的一流企业，那么就要为员工提供行业内一流的薪酬，而一流薪酬的支付必须要有行业一流的业绩来支撑。我们把这个目标和理念告诉大家，希望天健人一起努力，早日实现这个目标，而且越早越好。”

近两年，新进入医疗IT行业的企业为了能够快速招募到人才，他们必须暂时支付更多的薪酬，并通过各种方式到老牌医疗IT企业挖人。因为这些新进入企业会提供很多管理职位，这对老牌企业员工来说具有不小的吸引力。新企业的这种人才竞争策略无疑会对行业老牌企业造成很大的冲击，同时也是一种无奈，因为这些老牌企业不可能像新进入企业那样再设置新的管理岗位以此留住那些渴望职务提升的人员。“天健只有一个，一定时期职位也都是有限的，只有企业发展了才能够解决这种矛盾”。姜跃滨淡然地说。

当下的员工如何选择企业?姜跃滨认为：首先，薪酬是否在他的期望范围内;其次，工作的氛围是否和谐愉快，工作有没有成就感;再者，他是否看到持续明朗的未来发展空间。如果员工因薪酬期望值超过公司现有的支付能力而选择离职，对企业来说是正常的现象。我们应该理解为此做出选择离开的员工，待到企业发展了，能够支付他们所期望的薪酬，我们欢迎他们再回来。如果员工离职是因为不协调的同事关系或上下级关系而造成的，那是企业管理出现了问题，企业必须做出调整和改变。

高薪仍是留住人才的有效途径。从企业支付能力方面来看，姜跃滨的原则是，如果薪酬范围在9到10之间，能给到10就绝不会给9。这样的理念正应了战略投资圈内广为流传的段子——对人一块一，对物九毛九。啥意思哩?如果一件东西值一块钱，砍到九毛九，东西不会变，得到的还是那东西，要砍;如果一个人的服务价值一块钱，砍到九毛九，虽然成交了，得到的服务却可能变了，降低了，不能砍，要主动给他一块一，就能得到超值回报。看来姜跃滨深谙此道。