“创新是企业发展的手段，不是企业的目的。”天健创始人及最高战略负责人姜跃滨反复强调这一点。他说：“创新就是创造新的东西，就是要不断地对既有东西的扬弃，它是一个每日都要思考的、不间断的过程。”

创新分为两类，一类是从无到有的颠覆式、革命式创新，另一类是在现有基础上加以改良的附加创新、微创新，前者如电灯、蒸汽机的发明，后者如苹果手机的系列产品。在姜跃滨看来，医疗IT产业中，目前要做到颠覆式的创新很难，但产品、服务、技术、管理等各个层面每天都在发展变化，只要不断总结、提炼，就能找到创新的源泉。比如HIS，客户业务方面的新需求，管理方面的新需求，都为持续改进HIS产品提供有力的支持，把这些做好，就是一种创新。

姜跃滨说：“对一个具体企业来讲，创新有两类，一类是高度问题，比如攀登珠峰，一类是长度问题，比如徒步走到欧洲。前者，恐怕给我再长的时间也登上不去;后者，只要给我的时间够长总是可以走到。HIS创新模式属于后者，即不断持续地开发完善产品和服务”。目前。中国PACS市场有国外厂商研制的产品，也有国内厂商研制的产品。姜跃滨表示，天健PACS产品线分为两类，一类是面对中端需求用户，天健提供的自身研发的，一类是面向高端需求用户的，是从富士胶片公司引入的，但两者的RIS都是天健结合本土客户情况开发的，这样的产品组合就能够满足中高端市场客户的不同需求，以此增强了天健在PACS领域的竞争力。据姜跃滨介绍，经过几年的开发，天健的手术麻醉系统和重症监护系统已经投入市场，在很多客户中得到良好应用，尽管目前来看跟行业领先产品还存有一些差距，但通过不断持续的改进升级，很快就会达到国内领先水平，这就是时间长度问题。此外，天健电子病历最新的3.7版本也即将发布，与只做电子病历厂家的产品已不相上下，而天健的优势则在于其电子病历能够跟HIS等诸多系统有机融合。依据客户和市场的需求，着眼于世界的发展动向，不断、持续地进行产品和服务的开发和提升，这是姜跃滨对天健创新本质的阐述。天健一路走来，从最初的PACS厂商，到进入HIS领域，再持续地开发新产品和提供新服务，从而成为医院信息化整体解决方案提供商，这个清晰的发展轨迹，似乎体现了姜跃滨的战略发展理念。

- 细分决定成败

创新是要与时俱进的。这些年天健一直走在医疗IT产业发展的前沿。天健是我国最早研发PACS的企业之一，并在2002年提出PACS必须与HIS融合，并首家在用户中实现了这一理念，这一理念和实践已经成为今日PACS厂商在中国大陆的必选之路。2004年天健投资解放军总后卫生部开发电子病历，目前市场上不少厂商的电子病历产品都是基于那个基础而开发的。2005年天健开始研发无线移动医疗系统，并提出“无线产品、无限未来”的口号，今日的医疗IT市场已经开始印证了这个理念。2006年天健成立专门的部门专注于区域医疗产品和平台的研发，这几年先后实施了“河北省卫生厅数据中心项目”、“重庆沙坪坝区域医疗项目”、“湖南安仁县区域卫生项目”，目前正在承建“委内瑞拉全国区域医疗项目”，在区域医疗领域，天健亦是先驱者。2010年4月姜跃滨在公司的合作伙伴大会上讲解云计算，天健是将云计算在国内医疗行业应用的助推者。

面对医疗IT行业形形色色的产品和服务，姜跃滨认为，医疗IT产业各细分产品领域的发展是并行的，不是纯粹线性的，更不是相互取代的。HIS与区域医疗不是蒸汽机车与电气机车的关系，而是大米和面食的关系。HIS与电子病历、区域医疗等都是并行发展的，不能因为电子病历、区域医疗等什么系统出现了，就说HIS等已存在的系统就过时了，落伍了，甚至把从事这些系统的公司比喻成日薄西山、昔日黄花。医院能不收费吗?能不开药吗?能没有病人的入出转吗?如果不能，HIS就永远不会落伍，HIS企业依然大有前途。面对行业的喧嚣热闹，姜跃滨沉静地说;“企业最该考虑的是商业模式，而不应见异思迁、随波逐流，更不能人云亦云。企业运营有十八班兵器，每个企业要精熟自己那一套，不能见什么学什么，到时哪一件都用不好。企业的老板要有定力，卫宁软件的周总，中联科技的胡总都是有定力的。”姜跃滨以开放的胸怀评价业内的兄弟企业。

面对快速的技术变化和市场变化，钱伯斯曾说，给企业做规划，半年计划就算长期了。天健的商业模式是指导公司运营的基石，天健的产品战略、服务战略、天健的人才战略、天健的市场战略等等都是围绕天健的商业模式来制定的，以此实现公司的高效运作。姜跃滨特别强调市场细分和客户细分，认为一个厂商的产品不可能为所有的市场和所有的客户所接受，他要求天健在自己的细分市场内做出特色、做到精细、做到一流，成为客户最满意的厂商。

- 持续的产品创新决定产品发展

“坦率地说，一些老牌企业的HIS技术架构都不新，但是，这些年来，不管是主动迎合还是被动调整，这些企业的产品都在随着客户需求而改变，这本身就是一种创新。在需求面前，企业产品必须做出改变，然而对于不同公司的产品来说，有些改变是可行的，有些改变则做不到，于是便将企业逼向了死胡同。”对于天健的HIS，姜跃滨持有这样的观点：天健的HIS是在军字一号(或叫“军惠系统”)基础上与总后卫生部合作升级研发的。军字一号的开发基地是解放军总医院(人们通常说的301医院)，所以最初就是以全面的医疗业务为基础而设计研发的，以病人为中心是整个系统的核心。整个系统整体架构设计很好，具有很强的可扩展性，并对上层应用进行了模块化细分，这样面对新的需求和新的应用，只需在系统的基础上进行二次开发和衔接即可。而国内有些厂商的HIS系统，是以财务为中心开发的，在医疗信息化起步初期尚能应用，待客户的需求不断向医疗业务延伸，其扩展升级的瓶颈便显现出来，因为系统本身的架构不能支持，所以这些公司就面临两种选择，要不将早期产品推倒重来，要不放弃。推倒重来是相当困难的，需要很大的投入，所以迫使这些公司选择了放弃。放弃对这些企业来说未必是什么坏事，也许是种解脱。

行业内的老总们都知道，在医疗信息化建设初期，做HIS本身并不怎么赚钱，有些看似赚到钱，往往也长时间才能收回，老总们承受了巨大压力，“前途光明看得见，道路曲折走不完”，头发变白、变少是很常见的。于是，有人选择了放弃，现在市场火了，又心有不甘，想卷土重来，谈何容易?一些行业外企业看到医疗IT火热的市场，也希望进入HIS领域。从事HIS是需要长期积淀的，其间的苦辣酸甜只有经历过的人才知道，贸然进入，恐怕是飞蛾扑火，凶多吉少。做临床信息系统相对会好些，但是受限于市场规模，做一种企业的发展空间不大，但又不能什么临床信息系统都涉入，这对有野心的老总实在难以接受。天健就是基于这种状况从最初专做临床信息系统扩展到HIS领域的，一做就做了十年。“如果让我回头再选，我不会再选医疗信息化行业。如果当初把资本投到别的行业，回报会更好。”姜跃滨发自肺腑地感慨道，做医疗信息化企业，太累!今天走过来了，真的不易!

谈到企业的核心竞争力，姜跃滨表示，天健的核心竞争力还不好简单地归结到技术领先、运营卓越、成本领先中的哪一种，天健遵循的就是要把一个事情持续做好。从服务的角度看，就是不断满足用户新的需求。正如天健的司训所讲“做我们能做的事，做我们能做好的事”。从这个角度看，“持续做好”大概是天健的核心竞争力吧。

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