看长期不看短期

赚钱的思维要以十年计

2011年张海鹏向华润集团提交商业计划，目标是新建与收购并举，在2020年拥有30家医院，2万张床位。现在算上收购和在建，华润医疗已控制约9000多张床位。两年间，华润医疗前后谈过40多个项目。

和中信、复星主要做财务投资不同，华润投资医院之所以强调控股，是要从建设到管理整个链条都参与。

在才刚刚运作两年的华润医疗，谁来任命院长仍是一个模糊地带。华润下属医院目前实行董事会领导下的总经理负责制，总经理领导下的院长负责制。并购后华润和卫生局会各自派出董事，院长一般不动，华润医疗输入七到八个人的团队负责医院财务、人事、市场、IT等非医疗部分的管理，实行公司化的治理机制。在管理上为求稳定采用“老人老办法，新人新办法”的管理模式，为了吸引人才，华润也会从当地政府申请更多的事业编制。

华润总结了一套管理体系来提升医院的运营能力，用企业的管理理念来做医院，从采购、营销、财务和分配机制、内部管理上对医院进行改造，同时引入IT技术来储存病人数据并提高治疗服务效率。改善环境和服务，以便让患者在医院也有生活尊严和生活质量。不过，总体而言，首先是稳定局面，变革从边边角角开始，逐步提升效率。

此外，更常见的办法是通过建新的在定价上更灵活的VIP院区来发展增量。但政府有一个不成文的规定，VIP病区不能超过所有床位的10%。有的医院，比如昆明市儿童医院在购买时就跟政府商定VIP病区的比例可以再议。在他看来，政府要吸引社会资本办医应该更市场化，这包括在定价权上的放开。

由于之前医院管理过于混乱，稍加整饬就有成效。华润和尉昕的经验都证明了这一点。尉昕的父亲接手过数家公立医院，几乎都是当年就能盈利。张海鹏也透露说，刚刚运营两年的华润医疗整体盈利。据张海鹏介绍，昆明市儿童医院2013年的业务上升了40%，员工的工资上涨了近30%。

不过相比动辄十几亿、几十亿的投资，单家医院几百万上千万元的盈利在财务上的回报并不大。“集团对我们很仁慈，没有过分的近期盈利要求。”张海鹏说，只是要求华润医疗每年的收入增加至少在20%以上。“我们有一个动态回收期和静态回收期，变数最大的在于定价权，一个是你有没有这个权利，一个是市场能不能接受。”张海鹏表示。

从集团角度看，华润进军医疗的出发点是看重医疗中长期的投资价值和履行企业社会责任，把医疗投资作为中长期投资。医院一旦开始稳定运营后，现金流很好，回报稳定，不随投资周期波动，华润集团更看重其在整个投资组合中的作用。华润集团旗下也有中国第二大医药企业华润医药，可以为华润医疗的整合提供助力。

在睿信投资合伙人刘明看来，社会资本进入公立医院，对于医院来说主要的价值就是创新。因此，如华润要求必须在收购的医院里能够贯彻其管理体系一样，刘明在其投资的公立医院，会更强调另一套认证标准“JCI”，而非冲三甲医院。JCI标准是世界卫生组织认可的认证模式，代表了医院服务和医院管理的最高水平。目前，中国已经有20多家医院通过了JCI认证。配合激励任务的改变，刘明还需要对医院的管理者们灌输一个观念，即管理和医疗技术同等重要。

刘明认为，和华润一样，很多投资机构在买下公立医院之后，都还处于艰难地推进其管理方案的过程中。让老院长们接受新的管理模式并不容易，投资人无疑需要更长的时间才能推进新管理体系落地。华润已准备在2014年开办院长班，致力于培养专业的管理人才。

公立医院投资周期长，按照现行法律法规还不能分红，张海鹏甚至直言，买了公立医院“谈赚钱都有点心虚”。从尉昕到华润，在收购公立医院之后，仍然以非营利模式在滚动发展。未来股东回报如何兑现目前没有模式可循。一旦将医院转为营利性，又要面临人才等方面的挑战。与地方政府的关系也要重新调整。

在美国，一个中档医院的利润率在6%到8%;高端一点的，大概12%到16%，经济周期对它们基本没有影响。从中国的先行者的实践来看，无论从哪个角度看，医院都不适合做短期的投资者，投资数以亿计，回报期至少要五到八年。刘明说，“做医院赚钱的思维要从以年计变成以十年计。”张海鹏坦承，国家主权资金、企业自有资金等机构参与公立医院改制比较合适，而投资周期相对较短的PE/VC资金则不太适合。