在个性上，不断完善自己;在技术上，不断充实自己;在管理上，不断更新自己;在学术上，不断积累自己，十年CIO，十年的自我蜕变。

2007年的最后一个星期一，北京的天空阴冷灰蒙，下午四点才出头，办公室的光亮就要指望日光灯了。

结束两个小时的例行会议，沈韬回到自己的办公室。虽然房间已经变暗，但他没有开灯。关上门，径直走向办公桌前的椅子，随手放下手中的资料，白色褂子都懒得脱下，摘下眼镜，顺势趴在桌上歇息起来。

“咚，咚，咚……”突然传来一阵敲门声。

“进来，”沈韬皱了皱眉头，重新戴起眼镜，叹了一口气。

“沈主任，咱们那个网上请领跑得很顺，不过很多物品还没有网上实图，不知道东西具体怎样，他们无法完成请领，您看这边能不能尽快把所有物资产品的实图放到网上去。”一位物资供应科的人认真地以一种商量的语气询问道。

“好，明年开春就抓紧时间弄，争取排上明年的工作日程，尽早让大家都能对照实图请领。”沈韬平静且温和的回答。

作为北京大学第三医院信息管理中心的主任，曾经的沈韬可不是这样。了解他的人知道，如果在五年前，他的回答一定不是这样；如果在十年前，他的回答更不是这样。

很多CIO都了解，业务部门哪怕是一个小小的需求，拿到IT部门来，不是说实现就立马能实现的。抛开IT人员背后付出的无数艰辛不说，很多时候，CIO还得受限于业务部门，受限于技术可行，受限于领导授权……

在过去的十年中，北医三院的信息化建设从无到有，从分散到集中，从孤岛到整合，沈韬伴随着信息化的逐步深入，也一步步地经历了自我蜕变。

吃软不吃硬

时间回到1997年。这一年，作为一名外科医生的沈韬接手北医三院信息管理中心副主任位置，负责医院的信息化建设。

如果刚才的场景发生在这时，沈韬大概会生硬地回应：这事发个邮件给我就可以了，医院还有那么多系统要上，你们这点小事等忙完了别的再说吧。

当然，这只是一种设想，因为那时候的他压力很大。“加上本身吃软不吃硬的个性，年轻气盛，态度生硬，容易发脾气。”

1985年从北京医科大学药学院毕业的他，最初从事的是医学基础研究，随后由于医学统计工作的涉及，以及个人兴趣的动力和IT知识的逐渐积累，他从医务领域转到信息化领域，并被领导委以信息管理中心领导的重任。那年沈韬36岁。

上任没多久，沈韬开始明白，自己虽然有IT技术基础，但信息中心主任核心需要掌握的是对技术框架的把握，以及对项目管理的运作经验，而这些是他比较缺乏的。因此，初始的工作压力特别大，发脾气也就是经常的事情。

事实上，沈韬不仅是个有脾气的人，而且还是个爱较真儿、讲原则的人。

曾经，医院对于登录外网设有严格的规定：首先必须申请，批准后再按照要求使用。可有些科室的人却私下安装了网络设备，被沈韬发现后，当即将其调制解调器没收。

回到办公室没几分钟，受罚科室的负责人就跳着脚跑到沈韬的办公室吵架。“凭什么没收我们的东西，你有什么资格……”。

“谁让你们干这违规的事，再闹的话，我连你们的线也给掐了。”沈韬也不客气，直接把人家给顶了回去。因为这样，初做CIO的沈韬得罪了不少人。

考评收获“×”

没过多久，所谓的“报应”就开始显现了。

刚上线门诊系统那会儿，超常的门诊量总让他措手不及。北医三院的老门诊楼建于1958年，当初设计的接诊量是800到1000人，后来很快发展到日均7000多人，每天早上的门诊大厅就像煮饺子一样，一条条的人胡同纠在一起。

有一天，由于工作人员操作上的问题导致系统瘫痪。第一次遇到问题的沈韬，一时也不知道怎么处理。眼看着大厅里排队的人群炸了锅似地混乱，他顿时直冒冷汗，头脑嗡嗡作响。

当工作人员接二连三地找他询问时，他也一头雾水，无计可施。幸好当时有一位厂商的工程师在，判断可能是系统锁表问题，然后陪同沈韬及其部下到机房逐个查询系统进程，把死锁进程杀掉，系统很快就恢复正常了。可是，业务部门的人却对沈韬“怀恨在心”。

更甚的是，当有些科室的系统出问题时，没等员工拿起电话通知IT部门的沈韬，一些不耐烦的病人已经拿起手机接通了都市媒体。“这里的信息系统出现了故障，病人不能看病了，大堂里乱成一团。”

第二天，院领导不用询问沈韬，直接拿起报纸就知道医院系统出了什么问题，然后拿着报纸找到IT部门去，使当时的沈韬特别被动。同时，系统故障所在部门的员工也因为“出糗”而把问题记在IT部门的头上。结果，到了年终CIO考评的时候，沈韬在服务态度、任务完成质量、工作量等条目中“收获”了不少“×”。

事实上。为了上线门诊系统，沈韬带领IT部门的其他人员熬了无数个昼夜，铺线、调试、校正、再调试。当拿到年终的“考评成绩单”时，沈韬坦承心里是非常难受的，但更主要的是，他开始知道要反思自己了。

盲人摸象选厂商

随着信息化建设经验的不断积累，沈韬的工作压力逐步减轻，心理压力慢慢趋缓，加上年终考评的教训，他开始一点点地反思自己，并有意识地改变自己，试图磨去太过分明的个性棱角。

从1997年到2003年的这段时间，沈韬主导的信息化建设相对顺利。随后，当信息化建设开始向临床信息系统延伸时，瓶颈又出现了。

北医三院的IT供应商没有了后续产品，同时，基层的业务人员则是抱怨连天：有的要使用电子病历，有的要做电子处方。在医院没有自主开发能力的前提下，当时的信息化建设是要什么没什么。

当时，凸显的最大问题是：把原来的系统废掉，还是买新的;是继续用原来厂商的新产品保持延续性，还是重新规划选择厂商。期间的争论激烈，持续不断，而且是来自四面八方。围绕的焦点主要就是，选择怎样的IT厂商。对此，财务处有财务处的看法，供应科有供应科的看法，临床有临床的看法，很难达成共识。

就像盲人摸象那样，大家都只是从自身的局部立场出发，意见针锋相对。

业务部门会说，他们在某处看到某个厂商的应用做得挺好，应该用那家。至于具体的历史数据处理，整个系统的平滑过渡，怎么做才能震动最小，业务部门根本不管这些问题，只是一句简单的“觉得某某好”。背后的技术实施难度和可行性根本无从知晓。

在这个过程中，作为系统建设实施的IT部门，始终只有一己之力，作为IT部门的负责人，沈韬更是左右为难。由此，沈韬逐步改善了之前的吃软不吃硬、爱较真儿的个性，变得善于沟通、懂得妥协。

要么“凑合” 要么“就合”

对于厂商的选择流程，北医三院现行的做法是：系统的应用功能由业务部门考察，系统架构的稳定性由IT部门把关，大家讨论达成一致意见后，再走招标程序。

由于大家都拥有厂商的选择权，如果IT部门和业务部门能够达成共识，大家就“凑合”;如果出现分歧，大家则“就合”。每个环节的顺利实施都离不开沈韬耐心、细心、真心的沟通。

一般来说，如果业务部门选择的厂商，尽管技术架构不是一流，只要过得去，IT部门就同意他的选择。同样，如果IT部门选择的厂商，系统功能业务部门能够接受，他们也同意IT部门的选择。

在沈韬的印象中，后者往往多于前者，也就是业务部门“就和”IT部门的时候多。在沈韬的心里，这样的结果与院级领导对于IT部门，以及对于沈韬的支持是分不开的。每每念及于此，他都顿生欣慰。

不过，沈韬心里的为难始终存在。因为IT部门与业务部门的关系，无论是平级还是高出一级，沈韬并没有指挥别人的权力，医院这种条块分割的管理关系，就是沈韬左右为难的根源所在。

典型的例子是医院的人事管理系统。包括北医三院在内的很多医院，使用的人事管理系统大都是由劳动与社会保障部或者人事部等上级指定应用的。作为CIO的沈韬别无他选，只有使之与现有的系统整合起来。但是，当沈韬与指定系统的厂商联系沟通时，对方根本不予理会。对此，沈韬无可奈何，甚至，领导也是无可奈何。

地位随系统扩大而提高

当然，IT部门和业务部门也有少数既不能“凑合”，也不能“就合”的时候。

之所以这样，沈韬认为，这与医院信息化的立项流程不无关系。首先需要科室主任签字的立项申请，之后递交到IT部门做评估，被认同了后就报送院里落实预算，批准后IT部门才执行。可有的科室却自行绕过IT部门拿预算，然后自己实施建设。

比如某个科室，由于他们的业务需求申请没有得到IT部门的认同，资金预算也没有落实。但他们通过其他方式直接找到另外的领导，预算最终被落实了，实施系统建设的也是他们自己。沈韬所在的IT部门因此被晾在一边。

后来，当在单建系统的科室登记的病人去门诊厅登记的时候，病人提供的病案号与门诊系统的病案号根本不是一回事，病人因此产生不少抱怨。让沈韬难受的是，这些抱怨都指向了作为信息中心主任的他。

“学着习惯，困难总是会过去的。”沈韬经常这样勉励自己，鼓励同事。当北医三院今年完成了整个医院信息系统的升级改造后，情况就不一样了。现在，门诊医生工作站、电子处方、合理用药控制系统等信息化的临床应用都已上线。

随着系统整合的规模和范围变得越来越大，基层科室的系统不得不往大方向上靠，否则就会被明显地孤立起来。

拿医院设备管理系统来说，最初也是一个独立的系统，没有与门诊系统对接。主要管理医疗物资的买进来和用出去，仅相当于一个出库入库的过程。至于具体什么东西用到哪个科室，哪个病人，这个系统就没法追踪了，因为病人的整体信息在IT部门的系统上。所以，随着应用过程逐渐发展，类似于这样的孤立系统都不得不考虑往大系统上靠。

基于这一点，沈韬深有感慨：当信息化建设到一定程度时，别人想绕都绕不过你，作为CIO的地位自然而然会跟着提高。

向往专家型CIO

就北医三院过去一路的信息化建设成果来看，沈韬成功地跨越了两道坎。不仅顺利渡过了信息化向临床延伸的瓶颈，而且还成功完成了医院整体系统的升级改造。过去一年的艰辛没人比他更明白。基层员工在应用上有任何问题，沈韬及其部下都是全天候响应，现在的他早已养成了24小时不关手机的习惯。

更令他感慨的是，院级领导对于他的支持和理解也在逐步加强。有一次，门诊系统突然宕机，大厅里一阵骚动。这会儿的沈韬不再惊慌，而是沉着地部署大家分头检查。更重要的是，前来督战的领导不是气冲冲得质问原因，而是耐心的安抚IT部门，让沈韬他们认真找、仔细查、不要急。对此，沈韬发出了“士为知己者死”的感慨，信息化纵然再辛苦再累，他仍觉得痛快。

和许多CIO不一样的是，沈韬除了完成医院信息化建设的工作外，还把自己的工作实践以及平时所学升华为学术理论。目前，他已公开发表论文多篇，还积极参与到各种医疗信息化协会的工作中，与同行做进一步交流。

至于为什么在学术上投入这么多，沈韬的回答很直接，他向往成为一名专家型CIO。在他看来，医疗信息化就像一条趟不到尽头的河，错综复杂的业务需求就像千变万化的病毒细菌，作为负责为医疗服务提供信息化支持的人，一定要走向专家型道路，否则，医疗信息化的建设就无从说好。(文中部分图片由沈韬提供)

个人视点

医疗信息化发展热点：

一，条码与RFID。检验标本、医保手册都已应用条码。曾经一度希望把条码应用到药品上，但由于国家始终没有出台一个标准的药品条码对应，所以没有成功。有的医院先走一步，自己定义药品条码标准上线使用。RFID由于成本过高，目前使用比较少。

二，疾病管理。主要针对高血压、糖尿病等慢性病，通过饮食宣讲控制疾病发展。由于近两年社区的发展非常迅速，疾病管理的理念已得到普遍认同。

三，电子健康记录。它类似于电子病历的一个摘要。目前发展正热，且受到广泛关注。

四，应急预案。大部分还停留在直报层面。同时，直报病情的网络系统于医院的内部系统没有连接。所报信息基本属于工作人员的零散搜集，而不是根据医院系统中的病情数据分析而得。

五，区域医疗网络。缘于地方政府的支持，近两年发展迅速。厦门有几家医院已经串到一起，共享了医疗信息;海南则实现了异地的影像共享。