【医院简介】

沧州市中心医院始建于1898年，是一所集医疗、教学、科研、预防、康复、急救为一体的大型三级甲等综合性医院，是河北省四大区域性医疗中心之一，中国急性心肌梗死规范化救治定点医院、全国住院医师规范化培训基地、全国全科医生规范化培训基地，国家药物临床试验机构、全国心血管介入培训基地，国家级爱婴医院，中国人民解放军总医院（301）沧州合作医院。

近十几年时间实现了大跨越式发展，医院建筑面积从以前的不足3万平方米扩大到现在的30万平方米，医院在市内拥有12家专科院区和2家社区卫生服务中心、在河间市和盐山县直属2家二级分院，形成了以院本部为中心，以康复院区、迎宾馆院区、国医堂、体检中心、南院区、儿童院区、教学科研中心、中医院、口腔院区、眼科医院、医学整形美容院区、脑科院区等专科医院为二环；以河间分院、盐山分院、水月寺社区和南环社区卫生服务中心等为三环的“沧州市中心医院医疗集团‘大三环’医疗服务体系”。医院开放床位3977张，2018年门急诊量297.52万人次，出院人数17.28万人次，患者范围辐射到全国多个省、市、自治区，得到了津南鲁北广大百姓的信赖和国内同行的高度认可。

【科技兴医关键词】沧州市中心医院资源计划与运营管理系统（HRP）项目（

作为一个拥有多个院区的超大型医疗机构，其人员规模、组织机构和运营管理的繁杂程度可想而知，2017年医院提出需要构建一套适合医院精细化运营管理的医院运营管理平台，逐步实现多院区体系下的人财物一体化管理模式，支持医院未来的集团化发展。

【科技兴医实践录】

建设过程：

1、整个项目不仅仅是软件平台的上线，更是医院管理模式的改革，涉及到医院的方方面面，因此在建设之初，就成立了精细化管理改革小组，由院长担任总组长，主管院长担任副组长，全程参与并推进项目，给予了高度重视，保障项目的有序进行。

2、信息中心作为项目核心执行部门，通过借鉴国内成功案例，充分调研医院现行管理流程，与解决方案服务商共同制定了项目总章程和分步实施策略，按阶段逐步达成既定目标，并充分调动信息中心整体进行规划，与软件服务商共同制定了分布实施策略，按阶段逐步达成项目建设目标。

3、相关职能科室全程参与流程的梳理与制定，确保各项管理流程简洁高效，做到系统真正为医院精细化管理所用。

三、取得成效：

1、规范组织架构，提升医院人力资源管理战略部署要求：统一医院的基础档案字典，通过与集成平台的对接，实现了科室字典与人员字典的统一管理；人力资源档案实行线上全过程管理，协同办公可支持PC、PAD、手机端，做到三视合一。

2、搭建以财务管理、全面预算、成本核算为一体的财务管理体系：通过HRP平台统一建设，打通信息壁垒，实现财务系统与业务系统的一体化管理；实现成本核算自动归集科室收支数据，通过三级四类分摊后，形成科室全成本等成本分析数据；为医院目标的预算编制、控制、分析的业务一体化管理提供数据支持。

3、物资管理实行BPM线上审批、全程追溯，消除管理盲点，提升医院院精细化管理水平：高值耗材实行代销管理模式，低值耗材按需采购，实现耗材的零库存管理，降低医院运营成本；通过条码管理实现固定资产、高值耗材、消毒包的全程追溯、实时监控。

4、基于总量的宏观分析与病种的微观分析实现医保的精准管控：通过对医保规则审核和大数据挖掘，极大地缓解医保审核人员的工作负荷， 提醒医生掌握和落实相关政策，提升医保管理效率。

5、利用运营管理系统（HRP）平台整合人财物资源，提供有价值的数据分析，为战略发展指明方向：通过可视化图表技术，以各种形式多维度、多角度、多粒度展现我院人、财、物的各种状况；并支持多种类型终端的访问，可对重点关注的指标数据及变化趋势进行访问，从而达到监测效果。

四、项目亮点：

1、基于BPM的全流程业务管控

引入基于OA的统一工作流引擎审批业务，以业务流程为中心全面串联医院相关科室的审批环节，打通“部门墙”，通过接口服务实现流程自动化管控，联通HIS、EMR、LIS、HRP等各个业务系统，减少人为因素对流程的干预，有效提高医院的精细化管理程度、各科室间的协调与协作能力。

2、高值耗材的闭环管理

高值耗材引入代销管理模式，完成了材料准入、代销入库、临床核销收费、医保审核、代销出库、专购品入库的闭环管理，通过高值耗材条码卡片的全过程跟踪，做到了三账合一，遏制了跑冒滴漏、票物不符等相关现象，降低了耗材占比，规范了高值耗材管理过程，提高了医院管理水平。

3、创新医院医保新模式

针对医保支付管理控制指标进行科学分解，利用临床医疗大数据分析，做到对医疗服务的事前、事中、事后全流程管理支持，服务于宏观的医保支付和微观的医保监控管理，在保证医疗服务质量的基础上，实现以“控制医保费用浪费”为目的精细化管理。

4、多维度的财务一体化管理

通过打通业务系统的壁垒，对医院物流、资产、人力、绩效等业务系统整合，自动生成会计凭证，减少二次录入与人工核对环节，实现业务财务管理流程的纵向一体化；再通过财务、成本、预算三个管理模块之间的相互关联、相互支持、相互印证，实现财务横向一体化整合，创建基于目标制定、成本控制、全程分析的新型管理模式。提高医院整体管理水平，助力医院完善与健全现代医院管理制度。

【科技兴医主力军】

2010年信息化建设办公室独立建科，现有16人，其中硕士学历3人，本科学历13人，副高职称2人，中级职称5人，计算机专业14人，电气自动化专业1人，医用计算机专业1人，近几年发表核心期刊论文20余篇，获得5项市厅级科学技术奖，国家专利2项。

科室主要工作：

1、制定医院信息化建设的规划，组织、实施、验收医院信息系统。2、负责医院微机网络系统的维护、管理、数据信息处理，保证网络系统正常运行，负责医院计算机操作人员的基本操作培训，以及信息系统的应用培训。4、负责信息网络设备的采购、维修、管理工作。

【科技兴医心路谈】

1、充分的前期调研：逐个科室访谈，确定整体流程优化措施和流程细节，制定详细实施方案和难点应对措施，确保实施过程符合医院现状。

2、清晰的组织架构：一把手责任制，明确责任范围和具体工作内容，畅通的沟通及协调机制。

3、管控的实施过程：遵循国家标准及行业标准，重视数据准备和数据核对，模拟上线环境和操作体验，制定切换方案和应急预案，集中培训与现场培训结合。