正确使用咨询

首先，选择合适的人。中国的医疗行业有其特点，只有那些在中国的医疗行业有过深入实践的人才是合格的咨询顾问，他最好具备国内医院信息化的从业经验，熟悉国情，了解信息技术，熟悉业务流程，善于沟通，经验丰富。国外的医院信息化经验在这里只是参考，不应该迷信大牌公司，选择合作伙伴是最重要的因素。咨询顾问有四个层次，最低层的是只能讲相关IT技术和产品，之上是可以讲流程和医疗业务，再上一层才可以讲医院管理，最高级别才能讲医院战略。医院可以根据自已的需要选择不同的咨询方向。国外的咨询公司有IBM、毕博等，始终没有获得国内医疗行业的认可，也没有找到合适的落脚点，用现在流行的话说就是不接地气儿。由于生意不是太好，佩罗收购了毕博，戴尔又收购了佩罗。如今，戴尔已经解散了佩罗的医疗咨询团队，而毕博的咨询主行业也不是医疗。

第二，做合适的事。咨询公司在医疗行业的作用有两个，第一，帮助医院的管理者制定医院战略规划，提出切实可行的变革方案；规划应该依从国家、卫生部、当地政府及医疗卫生管理机构的建设指南，按照医院自身发展的要求，从机制上、管理上提升自身素质，再通过信息技术和信息系统加以保障和落实。第二，在IT项目的实施过程中承担第三方监理的职责，按照规划的目标监控项目执行，直至验收。规划与建设应该唇齿相依，两者脱节会导致信息建设的盲从性及规划的空泛性，咨询的价值也会大打折扣，使各方的努力付之东流。我曾见过两个三级医院分别由咨询公司介入的例子，一个是把咨询顾问当成捉刀代笔和鹦鹉学舌，医院信息科的主任想做而懒得做、想说而不能说的话，借由咨询公司来做、来说，信息科作为幕后推手，咨询公司变成前台被操纵的提线玩偶；另一个是请咨询做完规划后，由总包方实施项目，让咨询顾问做壁上观，咨询方案与实施方案脱节。不能不说，这都是甲方对咨询认识不足所致，也是医疗IT咨询领域的悲哀。

面临日新月异的世界，行业边界越来越模糊，行业壁垒越来越低。最好的生产手机的公司原来是做电脑的就是例证。管理理论也是有生命周期的，有可能过时。能做到“知行合一”其实很难。李安导演的奥斯卡大片《少年派的奇幻漂流》所表达的观点正是这个世界的不确定性、易变性和复杂性。但是，万变不离其宗，如果你想寻求帮助，就应该谨慎地选择一个合适的合作伙伴，并且充分地信任他。