多样化实践

2008年秋，中石化改制医院协会与山西某企业，共同成立北京天健华夏医疗投资管理有限公司(下称“北京天健”)，主导茂名石化医院的二次改制。

在改制商谈中，茂名石化医院对投资者提出三个原则性要求：足够的资金、较高的技术和一定的管理经验。2009年7月，医院代表与北京天健签订了投资权益转让合同。

“当时把职工股权100%转让，社会资本有充分的话语权。”王家苏认为这是改制成功的主要原因之一。

5年以来，茂名石化医院的诊疗环境和职工待遇得到很大改善，正在创建三甲，成为中石化集团企业医院改制的范例。

华润武钢总医院的案例，或许从反面说明了投后管理的关键作用。2013年4月，华润医疗集团入主武钢总医院，但新成立的医院管理公司第一届董事长仍来自武钢，这被医疗投资界人士认为“不符合惯例”。此外，华润武钢总医院(东区)的领导班子保持不变，管理上也没有任何变化。

“1000多张病床、2000多名职工的三甲医院，改制后没有推进激励机制改革，未能激发体制的活力。”华润武钢总院的一位在职医生私下表示。

杭州玻璃厂企业医院的改制，走的是挂靠公立三甲的路子。作为杭州市第一医院集团的紧密成员，该院改制后同时挂上了“杭州市第一人民医院城北院区”和“杭州市老年病医院”两块牌子，发展社会急需的老年特色专科，且收费比一般公立三甲低1/3，发展势头非常好，已在创建三级医院。

探讨改制方案

复旦医院管理研究所所长高解春认为，国企医院的改制，涉及资产权属改变、人员编制划转等问题，目前相关法律法规尚不完善，可以探索多种形式的转制重组。除了向地方政府移交或托管，挂靠公立医院，还可以引进社会资本进行转制和重组，可以有全退全进、股份制、国有民营等多种形式。

前述省级医改办人士透露，对于医院搞混合所有制，财政系统担心出现涉及医院土地、债权债务等的利益输送，比如通过对外担保或表外账目来隐藏医院债权等。

该人士认为，对于国有企事业单位医院以及公立医院的改制，不一定要出台针对所有制的改革方案，其实市场化机制下已有一套成熟的办法，关键是做到公开化、透明化、合法化操作。