四、配送耗死

死因：配送低毛利产品、批量小、竞争激烈、物流成本油费、人工、路桥费等成本居高不下，被耗死。

前两年笔者走访一些中大型商业，他们都会说：“我的配送费1个点不到。”可是在通胀经济大环境下，成本不断增加，配送费预算1个点已经不能满足下游网络客户的需求，2个点配送费已经快成为行规了。而对于中小型商业而言，由于批量略少，要达到大型流通公司的配送服务水平，那么相对配送成本就更高。在药品价格被国家政策宏观刻意打压的市场环境下，商业的毛利率并不乐观，部分商业的毛利也许只有3个点左右，这可能还不够配送费，这类企业最终将被配送耗死。

很多大型医药流通企业的物流这块业务一直都是亏损状态。不解决规模问题、不解决第三方物流问题，不解决降低物流成本问题，这将耗死很多医药商业企业。

五、品种压死

死因：大而全、众多品种、没特色的产品群，占用仓储、人工、管理、检验费、运输费、最后那个都不上量不赚钱，被库存和数量多压死。

长尾理论告诉大家可能每一个小产品都能够给企业带来利润，而且在一定时期内小产品的集合规模可与大产品相媲美，这也许在其它行业具有指导意义，而在医药市场却会误人子弟。

为了一件几百块的药品，需要耗费至少5-10元的配送费、5-10元的后台管理费(仓储、人工、检验等)，上规模的小产品带来的规模效应不是业务量的规模，恰恰是后台运营费的规模化。而这种规模化是会把商业带向死胡同的。

六、失血枯死

死因：现金流对企业来说就相当于人体的血液。2008年国家银根紧缩，因为缺乏流动资金，没有现金流、经营成本剧增，相当于人体失血，没有了血液循环自然枯死。

2008年从紧的宏观财政政策导致各行各业都出现现金流不畅的局面。商业对于企业的价值在于协助企业完成物流和现金流的循环，仅有物流没有现金流的生意是不能成功的，那么在这种背景下，业务运营良好、现金流相对充足的商业公司将招揽到各类优秀的品牌药品，而被淘汰的商业因现金储备低而业务量缩水，并最终导致企业成长源泉即利润的缩水。

七、政策锁死

死因：不能适应国家产业政策的调整，集中度提升慢、总是不能跟上产业政策、医改政策、医药新政的变化，最后被政策锁死。

2008年是国家医疗、药品流通体制改革的关键年，一系列针对老百姓、生产企业、流通企业的相关政策即将出台，此时对于医药市场的每一个主体都将是一次严峻的考验。流通企业是否能够在医改配套跟进、财务模式、营销模式、服务模式上紧跟政策的变化直接关系到企业的生存。不能与时俱进，不能从医改、不能从第三、第四和医药分开中抢得一杯羹的医药商业企业，不能否成为各种用药目录药品的配送商，将被政策锁死。因此必须事先成立政策研究室，尽早成立政府公关部，及早介入政府相关政策制定中去，在为政府分忧解难中取得生存权。

八、管理僵死

死因：体制、机制、管理升级等问题始终困扰着中国医药商业，僵化的体制最后会被淘汰出局。

在经营体制、管理机制、管理创新、市场开拓管理方面是相对滞后于生产企业的，是靠压榨上游利润来生存的。比如有些商业公司无论什么产品都要加价售出，这忽视了医药市场的国情，相当于或低于出厂价的流通药品现阶段大有存在，这类药品要的是规模而不是毛利、要的是网络而不是毛利、要的是上游企业支持而不是毛利。因此商业应在产品的品类毛利管理上下功夫，什么样的产品赚毛利，什么样的产品赚网络，什么样的产品赚品牌。否则商业会因为管理落后而堕入极大的发展与生存风险。还有一些商业没有准确的定位，比如有九州通的地方，想采取和九州通一样的赢利模式就是找死，必须在经营上创新、在定位上独特，否则是死路一条。