在应用软件项目实施过程中，尤其是医疗软件，在国内经常会出现项目拖延现象，这是人所共知的普遍现象。经常会听到有的客户说：“我听说某某医院说你们的项目进展很慢，是不是你们的技术不行?是不是你们的人员流动?”如果我们是个别现象，那是我们的问题，但现实是，这是行业普遍现象。我们就不得不去深入探究是什么原因导致的。

拜现代信息科技所赐，我们进入一个知识爆炸的时代，从QQ和MSN这些即时通讯软件IM、博客，到最近超火的微博，传统互联网及移动互联网让所有人都惊叹科技带给我们前所未有的自由。但俗语说，针无两头利，凡事都有两面，信息技术既能给人们带来自由，但同时也更加能够约束人们的自由度。大家总说美国如何如何自由，其中最爱举的一个例子就是美国没有户口这种东西，而咱们中国还有户口，但事实是，美国对每个人的监管，比我们的户口制度更严密，靠的是什么?就是一个庞大的信息系统，一张躲在人们背后，平时看不到的巨大信息监管网络，如果你借了图书馆一本书不还，你在美国任何地方，假如你想贷款买房，估计有相当的难度，这就是信息技术带来的监管功能。回过头来说我们的医疗软件，电脑本身就是很死板的东西，最没有创造力的东西(听起来很搞笑，最有创造力的东东，其实是最死板的)，它只能按照程序员设定的程式来运行，不会转弯和变通。说简单点，医院的管理层就是要设定各种医疗业务管理流程，然后把这些流程固化在软件系统里面，让每个使用者都必须按照这个规范流程来运作。讲到这里大家应该了解到，在给使用者带来工作便利的同时，软件系统或多或少会剥夺使用者的自由度，令使用者没有太多的创意。那么，我们在实施医疗软件系统的时候，就会遇到一个冲突：我们的软件系统要规范用户的工作，但医护人员又想保留原有的自由发挥空间，很多时候这种冲突和矛盾没有被意识到，或者被忽略了、又或者没有被人点破，但事实上是存在的，这就是一个双方或多方、与技术无关的博弈过程。因此，一个医疗卫生信息化项目的进度，很大程度上取决于一个院长或者一个局长的意志力有多强，是否能坚定地贯彻自己的管理思想，这也就是大家常说的信息化项目都是一把手工程。郁闷的是，很多信息化项目，我们的一把手都不知道躲哪去了。没有一把手的强有力支持，甚至是强行推动，信息化项目想顺利推进是很困难的。只能靠软件公司和客户去慢慢磨，直到大家取得共识或者达到某种平衡，再或者大家都疲了，项目才慢慢往前走，这还算是幸运的，不幸运的，项目就挂了。举个例子：临床路径信息系统，就是要为医疗业务引入标准化，势必将剥夺医生工作的自由发挥空间，因此推进临床路径软件实施的阻力将是巨大的，倘若没有最高管理层的坚持，很难推进。即便如此，过程也不会轻松，而且很多脏水都会泼到软件上面来，因为使用者不敢把怨气发到院领导头上，只能发到软件上面了。一个系统越人性化，从某种角度上说就是管理漏洞越多，管理越不规范，后门或者捷径越多。医疗卫生软件系统业务逻辑复杂，改一处而牵动全身，每一个改动都有可能引入质量上的BUG。为了保证质量，只能全面测试，这就需要时间和成本。很多时候整个系统被改得面目全非，原来一个完善的三甲医院系统，在个性化、本地化的口号下，软件系统被改得漏洞百出，变成一个乡镇级医院的系统，真实反映了医院的管理水平。很多时候，用户不理解软件系统的复杂度，经常抱怨软件公司响应速度慢，但科学的客观规律是不以人的意志为转移的。用户常说这个功能这么简单，怎么公司都做不出来?如何如何……。但反过来问下医疗工作者，且不说艾滋病、癌症这些绝症，一个小感冒，我们医疗界能有特效药医治吗?我们感冒所服用的感冒药，仅仅只能减轻感冒症状而已，不是治疗感冒。所以，貌似简单的东西，其实有时候是很复杂的，甚至是某种无奈。

说句题外话，国外的五百强企业的CEO，很多都要求必须在CIO的位置上干过，才有资格当CEO，国内有的银行也开始有这方面的要求了，这才是对信息化的重视。我们目前医疗卫生行业的信息化还是被放到相对次要的位置上。另外，要说明一点，信息科长或者信息处长绝对不是医院或者卫生局的CIO，CIO必须是医院或者卫生局的核心决策层成员之一。目前行业内把信息科长都叫CIO了，那是混淆概念，只会给这个本就混乱的行业添乱……