中联创始人 胡涛

1.公司中有没有出现过大面积的人浮于事的情况，通常遇到这种情况时，您采取怎样的方式来处理?

答：基本没有出现过。

遇到个别人浮于事的情况，我们的处理方式是分析原因采取措施。比如之前总经办新调入了两名新成员，其中一名的能力较弱，无法参与总经办的一些关键任务，导致她的工作量不饱和。我们经过分析和协调，决定让她同时做总经办和培训部的基础工作，将培训部招聘工作中的一些简单任务分配给她来做，同时逐步让她参与到总经办的一些关键任务中进行学习。这样一方面保证了她的工作量，另一方面也为她的个人能力提升赢取了时间，分析原因采取措施。

2.如何为员工提供有竞争力的薪酬?怎样整体提高员工的精神面貌?

答：让更多的人参与经营和利益共享主要从两个方面为员工提供有竞争力的薪酬:一是薪资与绩效挂钩，不吃大锅饭，保证员工辛苦认真的付出能在薪酬上得到差异化的体现;二是年终奖与公司业绩和团队贡献挂钩，让更多人参与到经营与利益的共享中，保证那些为公司创造了更大价值的优秀团队能获得更为丰厚的回报。

多方位多层次的工作作为企业来讲，员工的精神面貌好，其实主要是体现在员工工作的积极性高，能在工作中享受到成就感。从这个角度来讲，要想提高就必须要搞清楚员工的个人目标和公司的整体目标是否在同一个方向上，这就是公司文化里所讲的实现目标。员工在完成公司任务的同时也能顺带实现个人目标，他才能从中感受到成就感，做起事来才积极。

3.当企业做到一定规模时，是人情至上?还是规则至上?为什么?

答：大范围规则，小范围人情

当企业做到一定规模时，必须要法治，通过制定一系列规范，将我们好的流程好的做事方法给固化下来;但同时也要考虑到，我们管理的不是机器，是有情绪有感觉的人，我们可以在一些不造成太大影响的小事情上讲人情。

4. 您对“医疗行业是朝阳产业”的看法是?

答：医疗市场容量=人口基础X经济指数2，中国经济未来10年肯定会持续发展

中国的医疗信息化水平比起欧美国家还有很大的差距，国家未来在这方面的投入肯定也会逐年增大。

5.您认为您所在企业的核心竞争力是什么?您对医疗IT行业“创新”二字的理解是?

答：中联公司的核心竞争力是独特的企业文化，我们没有显现和张扬的企业战略和与众不同的商业模式，而是在文化上十分强调企业对客户、对员工、对社会不断的真正创造价值，对客户诉求的高度重视和对员工的认同与尊重。正是“创造价值”的企业文化使命要求导致我们不断的否定利润主义、否定过去、否定“成功”、否定浮躁、自我否定，不断认真杂实做好每件事情，从而整体推动了企业的有序发展;正是超出期望的“服务客户”要求，使得中联人孜孜不倦的努力去满足和回应客户的主张和要求;正是“尊重个人”的文化传统使得中联的内部氛围更加平等、尊重和信任，正是基于信任的内部关系，中联建立了独特的“分权治理”运营模式，极大了保证了中联的激情，让更多优秀的人加入中联、自发贡献智慧，实现财富分享，保证了企业的内部活力和较高满意度。

IT企业是典型的轻资产企业，最大资产就是人才和知识经验，正是我们独特的企业文化使得我们能更好的积聚和培养了人才、分享了知识经验，从而研发出更优秀的产品，以更热情更可亲的职业态度服务客户和社会。

毫无疑问创新对于IT企业而言是一个生存的基因，没有创新，企业就没有活力，IT企业终会昙花一现，已有不少的案例可以说明这一点，无论在我们所处的医疗信息化行业还是更大的软件行业、IT行业已有很多的案例。

但是要做到创新确非常困难，不少的企业为创新而创新，即把创新当成一个阶段项目、一个任务，这恐怕基本没有效果。创新需要的是一个闭环系统、一个对天才创意的敏锐感知系统和一个可靠的执行保障系统。正是中联自我使命的“创造价值”使得我们不同的人每天都在评估我们所做的每一件事是否为客户创造了价值，创造了多大的价值，为其他岗位创造了什么价值等，正是不断的否定自己，不断的相互监督和激励，可以使得我们能立足所在的岗位、环节时刻创新，这些不断的创新，最终汇集成企业的总体进步，进而蝶变。

6.就您个人经历而言，您认为创业容易还是守业容易?

答：这个问题应该没有谁更容易的问题，创业期间由于缺乏很多资源和条件显得很艰难，但是在这样的阶段受到的限制和背负的抱负比较小，而所谓的守业则反之。