徐航：深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司董事长兼联席CEO

杨国安：中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授

杨国安：经过20年的发展，迈瑞已经成为中国医疗设备行业的领头羊。医疗设备行业企业都是世界上的巨头，诸如GE、飞利浦、西门子。首先我想问的是，迈瑞作为一家中国企业，如何能够在这个高手如林的行业中脱颖而出，特别是能够在中国市场上站稳?

徐航：经过20年的发展，我们在中国市场上已经取得了非常大的成功。迈瑞已经进入的领域中，在中国市场我们基本是数一数二的。

在很早的时候，公司的领导团队就下决心要挑战世界巨头。我们明白，一上球场我们面对的对手就是“乔丹”，一上拳击台我们面对的对手就是“泰森”。20年来，我们不仅没有被“乔丹”打倒，没有被“泰森”击倒，反而越做越大。我们也成为这些跨国公司巨头非常重视的竞争对手，尤其是在中国市场上。

除了有远大的理想之外，我们对这个行业本质的理解也比较领先。迈瑞很早就意识到，产品质量和技术水平是公司未来发展的关键，所以我们很早就确立了“研发创新是我们的发展之路，质量是我们的生命之门”的理念。同时，迈瑞找到了一套目前看来可行的办法，这套办法使迈瑞在这个行业，发展高科技产品、吸引人才、构建组织架构、发展组织能力。

让“知识员工”自奋蹄

杨国安：现在很多中国企业希望能够从低成本制造走到技术创新，但这个转型往往非常痛苦，很难实现预期目标。迈瑞如何建立技术创新能力?

徐航：国家要求企业不断转移升级。尽管方向非常正确，但做起来真的不太容易，不容易的原因是技术不完全取决于人的多少。

从技术发展看，一是你要了解技术发展趋势，二是要有一套很好的组织架构。同时在管理方法上，管理生产性的部门和管理技术创新性的部门也不相同。以设备为重、以资金为重的制造型企业，与以人为本、以人为重的技术型企业管理方法是不一样的。你可以管好设备，但你不一定能够管好具有独立思维能力的人;你可以管好具有数量众多员工的工厂，但你未必能够管好具有高学历的知识型人才。

怎么管理高学历人才呢?更多的是要激励他们，给他们提供方向，激发他们内在的潜能，让他们认同你的理念，就是“不用扬鞭自奋蹄”。用泰罗制的管理、用强压的高压手段是不行的，不仅得不到成绩，连基本的思想都不会跟你保持一致。怎么把各类型、各层次的人才积极性调动起来，让他们认同你的理念，是每一个管理者需要非常重视的问题。老板式的管理也好，领导式的管理也好，都未必能够适合这个领域。我们强调的是要团队式管理。

杨国安：在中国，除了老板的管理方法需要改变之外，对技术人才的要求也很高。迈瑞在中国高端技术人才普遍短缺的环境下，如何确保有足够人才支撑每年这么多新产品开发呢?

徐航：尽管中国每年毕业那么多大学生，还有大学生找不到工作，但事实上我们所需要的人才一直是短缺的。找到合适的人才，把他们组织起来，给他们设定目标并进行合适的管理，他们就能做出一些事情来。

怎么把这些人找到呢?我们有我们的办法。

面对知识员工，迈瑞用事业召唤他们，用平台吸引他们，用资源帮助他们，用目标激励他们，最后，让他们用成果来实现自己的价值。有了这几个方面，我们招募人才相对比较容易。

我们这么多年积累了大量培养人才的成功经验，再加上一整套招聘、筛选、培养、提拔，甚至部分淘汰的人才管理机制，迈瑞的人才队伍还是不错的。

另外，当我们成为纽交所上市公司后，人才配置不仅可以在中国进行，还可以在世界各地进行。比如，我们的高端研发人员、技术管理人才很多来自美国。另外营销方面的人才，我们也正在不断补充世界各国的精英。

杨国安：中国有很多聪明的大学生，但他们缺少经验，缺少在行业中全面的锻炼。迈瑞是如何通过实践培养锻炼这些人才，让他们达到要求的?

徐航：第一条，也是最重要的一条，就是进入迈瑞的每个人都明白，这个行业是一辈子都做不完的行业。行业的特点非常明显，你越有经验，了解得越深，能够发挥的作用就越大，所以不要怕在这个行业待的时间长，在这里值得终身奋斗。

第二是怎么创造条件，让他们快速成长。他们希望自己快速成长，我们更希望他们快速成长，这两个目标是非常吻合的。我们一是采取导师制来指导，二是通过加入项目来学习和培养，三是创造很多机会让他们去尝试，不怕他们失败，只怕他们不努力。

我们有足够的资源，有足够的项目，又让他们尝试，只要他们努力，他们都能够做出成绩来。

创新是有规范的

杨国安：你谈到给予人才充分的舞台、充分的授权，这些想法怎么在研发中落实呢?

徐航：首先，我们明白自己要做的不是一般产品，而要做在世界上有竞争力的产品。我们要成为一个全球化的企业，这是一个基本要求。

医疗设备行业和有些行业不同，有些行业有天生的市场壁垒或者法规壁垒，而医疗设备行业是没有的。因此，我们要在和“泰森”、“乔丹”的不断较量当中做出来。

第二，迈瑞要求年轻人非常努力。你再聪明，学习成绩再好，到迈瑞来也必须努力。

第三，迈瑞一直强调，你的努力与团队的努力要吻合，不能跟团队的努力方向背道而驰。

同时，在整个研发过程当中，我们又非常强调每个人独立创造的能力。告诉他们，创新是有要求、规范的，不是随意的，一定要以客户的需求、产品的要求为基础。你满足客户的要求而作，而不是稀奇古怪地做一些东西。操作都有一套流程，你必须先了解人家的流程，比人家流程更优化也叫创新。而不是说人家没有，你做出来才叫创新。

杨国安：当团队开发新产品、攻关碰到障碍时，你们怎么让他们顺利地将产品做出来?

徐航：我们开发第一代数字B超时，工程师非常努力，但由于经验不足，或者没有找到合适的方法，短期内难以突破，怎么办?这个时候是将产品上市，还是改进以后再上市?

如果现在上市，可能达不到客户的要求，也不会比竞争对手做的更好，但已经开发3年多了，这个时候怎么办?既然靠自己的力量在短期内难以解决，那我们就请外援、请顾问。我们的员工很快就在这个问题上取得了突破，也获得了信心。原来只要多想一步，只要再多做几个实验，就有可能突破。