院长：“我从来不把自己当官儿”

对于当院长，王虹的哲学是，“我从来不把自己当官儿，就是觉得大家信任我，我就领着大家一起干；我其实就是一个小女人。女人更善解人意，感情更细腻，更能从对方角度想。”

对人，王虹有着一种难得的坦率。面对着交谈对象，她不说居高临下的官样话语，不说滴水不漏的外交辞令；对于事实，她从不遮遮掩掩，闪烁其词。她总是发自内心、充满激情、形象生动地说话，员工们都愿意和她交流。“有时，我也在反省：每天，门口站了很多来谈话的人，对于一个院长来说，这到底是成功还是失败？我常常问自己：是不是成功的领导者门口应该门可罗雀？我想这可能就是女人当院长与男人当院长的不同之处吧。这说明干部、职工相信我，愿意向我表达、倾诉，我也愿意倾听职工的心声，但是我会注意越级不指挥，隔级不汇报。”

王虹在意每一位员工的感受，但她杜绝员工对她讲“鸡毛蒜皮、是是非非的事”。她说：你们不要把我当做你们的精神垃圾桶；要讲就要讲工作，讲发展，讲团结，讲提高品质和品位。她告诫员工，不要有太多的名利追求。“不要太在意自己的得失，心灵就会自由。”

“吃草挤奶”这个词常常被王虹用来形容医院员工的奉献精神。对员工，她更多的是肯定、理解和鼓励，以调动员工的积极性，增强其归属感，实现医院与员工共同成长。她常说：“我们的员工都非常非常好，大家都通情达理。事实上，医院的改革、发展战略和举措，只要院领导层向员工讲清楚，员工们每样事情都执行得十分漂亮。”

除了通过各种途径和员工交流，江苏省人民医院还建立了院周会、院长书记联席会等例会制，这些会议正是王虹和领导班子成员、医院中层干部以及科主任护士长沟通交流的平台。通过这些平台，院务工作也实现了公开、透明。
改革：“以不变应万变”

王虹上任之际，正是新一轮医药卫生体制改革的酝酿阶段，公立医院改革也处于风口浪尖。是等待还是主动出击？她的答案是——“长痛不如短痛，我们应先于医改而动，医院当下能有所作为的就是内部运行机制的改革。”

内部运行机制将如何改革？王虹抓其要旨：改革的根本出发点就是“以人为本”，充分调动广大员工的积极性。

几年来，王虹带领全院上下大刀阔斧地进行医院内部运行机制的改革：人事制度、分配制度、后勤管理等等，而最令她感到欣慰的是分配制度改革的成功。

上任伊始，她便着手分配制度改革的前期准备工作。原先的分配制度已经延续了十年之久，存在着一些弊端，不能充分地调动大家的积极性，不利于医院工作的开展和医院的长远发展。为此，她带领分配改革小组的成员们整整花了一年的功夫，做了大量细致的工作，在一次次会议沟通并整合大家意见后，终于建立起了一个较为科学、合理的分配方案，这个方案既体现了“有劳有得、多劳多得、优劳优得”的分配原则，也兼顾了国家、医院和个人科室的利益分配权重，同时较好地把握了医院改革发展与稳定的关系。这一方案将医院所有的分配都纳入了统一的大盘，做大分配的蛋糕，公开、透明、公平，通过分配方案中全面的、分类的、个性化的严格考核，提高了医院的运行质量和水平。

新的奖金分配制度打破了医院实行多年的分配体系，突破了医院内部运行机制中分配的难题，建立了良好的绩效考核机制。新方案设立了收支结余奖、效率结余奖和效益结余奖。收支节余奖真实反映各科的成本核算结果，并把收入、成本和风险系数都考虑在内，还根据科室的具体特质确定风险系数；效益奖反映开源节流效果；效率奖体现多劳多得的分配原则。同时还建立了有效的考核体系，对不同科室进行个性化考核，形成了综合管理平台，按月对全院经济运行、医疗质量、安全和服务、行风职业道德进行公开、公正、公平的评估和考核。

改革后，很多问题得到了解决和不同程度的改善。以缩短辅助检查时间为例：以前，从检查单开好到真正做检查，病人往往要等三、四天甚至半个月，病人的意见很大。而辅助检查的等待又增加了住院病人住院日和病人往返医院的次数。为了缩短诊治流程，减轻病人负担，江苏省人民医院从2009年开始，所有检查一律在开具申请单后24小时内完成。为此，辅助检查科室开足马力，人员实行三班倒，并将部分住院病人和市区病人的检查安排在晚上。这样，效率明显提高，大大方便了病人，降低了医疗费用。

“什么是改革？改革最终的目的是为了患者。万变不离其宗，我们就要‘以不变应万变’，捡能做的先做起来，能改变的尽可能地去改变，能完善的尽可能地去完善，做不到的再假以时日。”王虹说，“追求了，努力了，脚踏实地去做了，就问心无愧了。”

问到这些年自己最满意的是什么，她的回答是：医院的医教研工作都得到发展，业务量逐年上升，学科得到了壮大和发展；医院的经济运行走上了良性运行轨道；深化了以人事制度、分配制度为核心的内部运行机制的改革，善待员工，让员工有了更高的价值感和归属感；秉承了医院文化，彰显了公立医院的公益性，医院的品牌得到了增值。