2022年1月1日，对北京大学第一医院（北大医院，以下简称我院）这个有107年历史的老院来说，是个不平静的新年。已经运行了近20年的老HIS系统门急诊部分将进行更换。医院信息管理者都知道“没有足够勇气，没有做好掉一层皮的准备，不要去动HIS”“没有经历过HIS切换的CIO，能力是不完整的”。HIS更换是一个艰苦和充满危机的过程。这里，将我院切换HIS中管理组织协同经验，总结为“四全”组织管理，供同行参考。

百年老院的HIS到了非换不可的时刻

我院旧有HIS系统始建于2002年，当时是国内较早建设的HIS系统，曾经发挥过示范引领效应。其后的20年中，HIS系统随着医院诊疗业务的发展不断增加功能。同时，20年间，医院的门诊量、出院量、手术量等，有了5倍多的增长，业务的复杂度也远超当初。20年前的HIS构架、数据承载力、功能可延展性，都已经达到极限，到了非换不可的时候。

从决定要更换HIS，到调研需求、选型论证、招标采购、数据准备、硬件配套等过程，用了两年的时间。医院的医务、护理、财务、医保、药学、检验、装备、人力、绩效等部门全程参与此过程。经过反复论证，综合协调，切换时间选在2021年12月31日24时（2022年1月1日0时），完成临门一脚。

HIS切换的几项重要原则

（1）数据准备要扎实全面

新旧HIS系统的数据库结构完全不同，大量的基础数据需要从源头梳理。切换也绝不是换个工具干同样活、新瓶装旧酒的事。在梳理数据时候就要考虑面向未来的管理需求。例如，为了更精准的绩效，要把业务定义到最小单元。产科超声，原先执行科室是妇产科，在新的系统里，就要定义到一个单独的机构。主要数据集，包括机构库、人员库、医嘱库、药品库、检验库、规则库等，共计超过十万条，全都需要深入细致的梳理。这一过程花了9个月。即便如此，在切换之初，仍有患者卡信息、药典信息、医嘱库、规则库等的误差。好在数据结构完整，可以通过个案发现规律，批量解决共性问题。

（2）闲暇时段启动

HIS是医院医疗服务、财务业务、运营管理的基础和核心。与之密切协同的还有集成平台、电子病历、急诊、LIS、PACS、预约、线上服务等其他的业务系统，持续不间断交互，十几个接口需要做相应的重新对接。医院业务7*24不能停顿，相当于奔跑中更换引擎，同时保障医疗安全、财务安全、医保合规，难度可想而知。因此，切换时机一定要选择一个具有缓冲机会的时段，比如，周五夜间，切换后周六、日是业务低峰，有机会做调整。大型综合医院，建议留出更多的余地，每年的五一、十一假期是较好选择。我院选择利用元旦假期，有三天调整期，另一个考量是业务报表做整年的切割，数据比较清晰。

（3）数据质量不打折扣

新系统融入了业务与数字孪生的概念，数据颗粒度更小，为未来高质量的管理打下了基础。但更精准的数据颗粒度，需要业务端的行为也要相应发生变化。一个医生的出诊，有普通门诊、特需门诊、专病门诊、随访门诊、多学科门诊、急诊，在不同的场景下，需要选择不同的角色，有不同的管理要求，当临床专家抱怨“为什么这么麻烦”“为什么不能按以前习惯”的时候，管理部门要有定力，如果妥协，就失去了更换新系统的意义。

全院级工程

信息系统是业务的载体。HIS的更换，绝不是信息中心一个部门的任务。需要信息、医务、护理、财务、医保、药剂、检验、影像等部门提前动员。除了业务相关部门，还要告知医院宣传部门管控舆情，保卫部门做好预案。显而易见，如此大的跨部门合作，需要医院的党政一把手的强力支持。我院书记、院长高度重视，给予了最大程度的支持，亲自参与部门动员与部署，为切换工作顺利推进创造了重要的组织保障。

全要素演练

提前业务培训是必不可少的步骤。目的是让医生、护士、门诊管理、收费、药剂、检验等业务一线人员熟悉各自的操作界面。以医生的培训为例：内容包括登录、呼叫病人、诊断、处方、开具住院单、打印、组套维护等。

我们的培训经验，即使有配套的电子手册、纸质手册、视频讲解，也一定要有实际的上机操作。根据“学习金字塔”模型，亲自上手实践的学习存留率75%，而阅读只有10%。

正式上线前，共组织了一千余人次的实际上机操作培训。很多科室的科主任、老专家，亲自到机房练习，为正式上线时缩短学习曲线，打下良好基础。我们还观察到，培训不仅是对医务人员的训练，也是对信息团队的训练。在准备电脑、架设局域网、搭建培训库、协商讲师、应急处突培训意外等过程，增加了临床与信息技术人员相互熟悉、相互理解。有时不可避免的“吐槽”，也是一个润滑跨专业团队配合度的过程。所以，上机操作，是一个“全要素”演练的过程。

全系统保障

HIS切换，不仅是HIS系统的单一行动，所有与HIS相关的系统都需要协同行动。我院的平台、电子病历、急诊、LIS、PACS、预约、线上服务、叫号、超声、病理、自助机等系统分别是不同的供应商。除了事先做好接口外，在切换后一段时间，持续需要现场维保，故障处理。另外，服务器、数据、负载均衡等硬件团队，也要做好备勤。各家供应商的主要技术人员必须到场，确保切换前一周到之后三周内，技术人员随叫随到。上述工作需要大量的沟通协调，必须确保无一遗漏。

全流程指挥

门诊HIS切换，与患者网上预约、线下来诊、挂号、医事服务费分解、候诊、叫号、就诊、处方、检查检验、缴费、取药、复诊预约等全流程紧密相关。中间任何一个环节的基础数据、内在逻辑的不匹配，出现bug，都会造成就诊流程受阻。在运行中，需要一套行之有效的指挥体系。

在切换初期，我院建立了“HIS专班”，工作机制见下图。

示意图可见，整个核心指挥体系，仅10人，分工明确，执行高效，在切换的第一周内，集中解决影响全局的重大问题。

第二周起，在专班持续工作的基础上，又引入来自各临床医技科室（用户）的“HIS专员”加入工作。每科一到三人，他们的职责是上传下达，使全院各科保持沟通顺畅。“专员群”的工作机制如下：

每天在工作中实时发生的问题，由各科的“HIS专员”做初步判断后，放到“问题池”，由专班群体做研判，分解给各管理部门，做了决策后交信息技术人员实现。“HIS专员”群将触角延伸到每一个科室，这样的网络，既保证了高效集中，又疏而不漏，做到了“最精简的全覆盖”。在实际运行中起到了很好的效果。

每天门诊工作一开始，各科的大小问题，就由科室的HIS专员投到微信群里，由专班管理人员进行分诊、调度和答复。

每天门诊工作结束，专班有例会，对当天重大问题、共性问题进行分析研判，属于信息软硬件类的，由信息部门认领；属于基础字段维护的，由药学、检验等部门认领；属于就诊卡类别问题的，由财务医保部门认领；属于规则管理类的，由医务门诊部门去做解释说明。

正式运行后的几点经验

（1）应急预案

即使再周密的准备，也有发生意外的风险。应急预案的制定尤为重要。预案要涵盖全局和局部，制定预案时一定要实事求是，脆弱性分析要精准，预案措施要简洁明快。事先要做好演练，让所有参与者明了各自职责。新系统运行第11天，发生一次故障，导致了2小时内当天医保患者不能就诊。指挥体系果断按预案行动，紧急发动工作人员劝解、疏导。帮助患者手工方式完成就诊。保障了患者安全，避免了群体事件。赢得时间的同时，紧急排查，找到原因，纠正后很快就恢复了正常功能。

（2）保持定力

切换之初，局部难免产生这样那样的问题，有时表现形式比较激烈。遇到临床一线报告“系统崩溃了！完全不能工作！”，可能是长时间和病人解释病情，没有操作，系统自动退出。“数据库是不是瘫了？病人信息全没了”，可能是临床医生选错了登录角色。既要急一线所急，努力解决问题，也要冷静观察分析，找到症结，免得忙中出错，把小问题泛化为大问题。

（3）关注细节

一线出现的问题，都建议手机拍照传给专班，这样能获取准确的卡号、报错代码、故障细节，便于后台精准出手解决。

（4）给老医生配助手

系统上线之初，往往年轻医师更容易适应，可以建议临床科室安排年轻医师在一段时间内给高年资医师当门诊医生工作站的助手，帮助他们尽快上手。

（5）提高人员辨识度

相关公司的驻场技术人员统一着装，提高辨识度，便于快速到位解决问题。

新系统运行后的预期

2021年，国家卫生健康委和国家中医药管理局联合印发《公立医院高质量发展促进行动（2021-2025年）》，明确“十四五”时期公立医院高质量发展的8项具体行动。其中，第4项为建设电子病历、智慧服务、智慧管理“三位一体”的智慧医院信息系统。

HIS是医院信息系统的基石，我们的百年老院面对新时代的发展要求，奔跑中更换引擎，凤凰涅槃，顺应了“十四五”医院高质量发展的要求，也为下一个20年发展打下了坚实的基础。

作者简介 PROFILE

王鹏远

主任医师，北京大学第一医院副院长，北京医院协会医院行政管理专业委员会副主任委员，北京医院协会医院经营管理专业委员会副主任委员。