这几天特别忙碌，两天讲了三场课。即有医院管理的深度研讨。又有中国医院协会2018年度院长大会上的重要演讲。因此，对医院管理的再认识，有了一个再学习的动因。然而，在两天的路上，有许多的医院管理者和院长们通过新媒体的形式和医院管理微信群的形式不断的与我讨论和发问！对中国建立第一家院长医生集团，都有众多的期待，推进。在此在做一个系统的追述。

第一，关于院长医生集团和共享医疗的一段对话。

昨天下午，虽然还是周末。但是。我在珠海的飞机场与身在北京的奥斯戴克骨科医生集团的CEO王一斌先生，进行了一场精彩的对话，再次做一表述。

王：易院长的医疗管理大作几乎每篇文章都是通读并细细品味，获益匪浅……谢谢易院长！

易：好！期待我们今后合作交流！

王：未经您允许，引用了很多观点…期待与易院长的面对面交流和学习

易：没事，共享共建…合作共赢…

王：共识·共建·共享！期待有机会参与到您的【院长医生集团】大医疗大健康全生态系统的共识·共建·共享中来。

易：好…这个计划我们已经正在组织论证，并力争尽快启动…创新模式…营造合作共嬴的新局面…

王：关于医院轻资产，我的思路是：平台化，标准化、可复制、轻资产——平台化的共生模式。

易：医院轻资产的实现形式可以多样化。不求所有，只求所用，这是一个关键点…二是围绕核心业务展开，其他尽可能剥离…三是充分利用网络与共享平台的作用，放大自己的资源效应………

王：有体系、有内容、有温度、有机制可量化、可复制的三有两可模式，不仅患者可接受、最重要的是医疗人更愿意接受，最后用品牌价值为每一个参与者赋能......

易：我们拥有中国最优质的院长医生资源这是一个在共同的医院管理经历过程中形成的友谊与共识。况且我们自己也是这个专业的全国领跑者之一与实战者。可能别人管不好的医院，我们可以。别人不能放大的医院管理系数。我们也许也可以。我们合作会让一个医院资产，运营，医疗，品牌倍增…效能明显。这就一定会有价值，有市场，有意义。

王：最近，我和朋友们正在研究探讨中国真正的互联网医院到底是什么样的……中国医疗变革在三次国家医改失败后，如何实现中国神州大地医生与病人、医疗与大健康概念互惜共荣？或许，这次国家与政策面推出的《互联网+医疗健康》就是一次不可错过契机？那么该如何应用？实际上可商榷的模式有很多，就担心有些人再次摸着石头过河，如果继续这样，可就又可能会是对医疗领域的一次巨大伤害……但机会千载难逢。

易：机会难得，创业慎重，实体落地，网络优先…我最近也在选择与寻找这样一个样本医院，试图做这样的改革尝试与医院流程再造的研究。探索一下真正意义上的新医疗模式的雏形。

王：如果院长有这样的想法，或许我们真的可以很快找到契合点——先建体系并落地。医疗领域的三阶段三体系：医疗品牌营销模式—医疗品牌商业模式—医疗品牌金融模式，这方面我有自己的体会，或许可以与易老师分享。有些对话，说过就说过了。然而，又有一些对话，是寓意着创新与未来。可能是不能一划而过的！必须留下一点点深深的痕迹的！

第二，一篇热议院长医生集团务实操作的文章受到关注。

昨天下午，马恩祥副教授给我转来了医共体熊茂友先生发的一篇关于院长医生集团的热文…“如何建好中国第一家医疗领域的“黄埔军校”颇有新意，也有见解。于是我在许多医院管理微信群中做了推送。不一会儿这篇文章的点击量就超过了以往。并且受到了很多的关注与热议。熊文有几个观点还是值得我们研究思考和关注的。

熊文对院长医生集团的任务做了很好的表述。该集团的任务是，对包括院长在内的医院管理人才进行挖掘、培养和推荐。

首先是挖掘。由于我国的公立医院院长任用都有年龄限制，到了五十多岁（依然年富力强）就得卸任。卸任后有些退居二线，如没有临床技能的只有在原单位无所事事，而有临床专长的可能会成为一名普通医生。在这些卸任的院长中有大量是有丰富实战经验的管理人才，由于种种原因，他们的管理专长得不到充分发挥，因而导致大量管理人才资源的闲置和浪费。那么集团就可通过多种方式去挖掘、发现此类人才，并将其相关信息和资料收集、整理、存档。

其次是培养。由于我国长期以来，在医疗领域“重临床轻管理”，忽略对医院管理人才的教育和培养，因而在现有的医院（包括公立和民营）院长中，绝大多数只有实践经验，缺少理论知识，要想成为一名理想的管理者，需要通过集团组织培训等方式来补齐这块短板。同时集团也可承担大学相关管理专业学生的短长或长期培训任务。集团的教员可在现任和卸任的医院院长中以及大学老师中选聘，教员必须既有深厚的理论功底，更要有丰富的实战经验。教员可以是专职也可以是兼职。

其三是推荐。推荐方式应灵活多样。方式之一：将经评审后合格的管理人才，在网上公开发布，供用人单位选聘。评审不合格的不得向外推荐。方式之二：定期或不定期举办医院管理学术研讨会，参会对象包括医院投资者（主要是民营医院）和待聘的医院管理者，让两者零距离接触。通过这种方式，让待聘管理者有机会展示自己的管理水平，也让医院投资者更深入了解这些管理者的才华，进而让投资者找到自己理想的职业经理人。

四是应有合理的操作方法。该集团一方面即不是事业单位，也不是国有企业，自然难有财政资助；而另一方面，该集团如果是非营利性机构的也需要运营成本，而如果是营利性机构还需要有适当利润。那么集团的运行成本和利润从何而来？笔者建议：

第一，实行会员制。会员主要是全国医院院长等管理者，是否成为会员个人有选择自由，会员应享有相应的权益，同时也应有交纳会费的义务。

第二，如果会员经集团推荐被用人单位聘用，应交适当的管理费。

第三，集团组织长期和短期医院管理专业培训班，参加培训的人员，单位或个人都应按标准交纳培训费。

第四，集团也可为一些经营状况不佳的医院（主要是民营医院）进行分析，并提出问题解决方案，也可从中获得经济收益。

应该说熊文对院长医生集团的实战意义，做了很好的思考。有一些值得我们深思的东西。

一是院长医生集团应明确自己的三个层次。

A是核心层。主要有发起者，主要名院长和资本运作者以及务实操作者来组成院长医生集团的核心层。

B是签约层。选择一部分名院长和有名的医院管理集团做自己的共同合作伙伴。变为自己的签约层。形成品牌优势与医院管理的精髓。

C是会员制。对具有基本资质的成员。普通的优秀院长和优秀的医院管理者可实行会员制。按照会员的责任，义务和担当，参与院长医生集团的各种工作。会员实行比较松散的邦联制。有任务，有项目，直接下达等。

二是院长医生集团要准确的把握自己的功能定位。院长医生集团要以医院管理为主业。突出医疗管理的主线。同时，还要注意抓好医院的运营管理，医院的资产管理，医院的人才管理，以及医院的后勤保障系统的管理等诸多方面。以医院管理作为自己的主业，这是院长医生集团的独特价值之所在。

三是院长医生集团的实战操作要符合现代医院管理制度的要求。也要符合医院管理市场化运作的需要。这就需要院长医生集团要用多样式的服务和医院管理效能来作为自己的专业发展方向和新的市场定位。可以进行医院的托管。可以向需求的医院派出院长。也可以开展医院战略的诊断和咨询服务。同时还可以围绕医院管理的某一方面，某一项目的主要战线开展医院的运营管理的指导与帮扶。

总之，要开展多样性的医院管理服务和院长职能的医院管理运作，来让社会，市场和医院挑选，对接，配合。院长医生集团作为一个新的事物，必将会逐步显现其改革创新的意义。及其独特的价值和功能之所在。

易利华

南京医科大学附属无锡二院教授，博士生导师。江苏省人民政府突出贡献中青年专家，曾任多家三甲医院院长，曾被中国医院协会评为全国优秀院长。著有25部医院管理专著。世界性IHF国际医院管理杰出奖、多项亚洲医院管理奖、中华医学奖、中国医院创新奖获得者。