• 【关键词】业务驱动、精细化管理、信息化建设
• 【摘要】在医保基金有限且严格受控的情况下，医院如何应对民众不断增长的医疗需求，保证医护人员利益和医院的正常运营，是医院必须思考和正视的问题。本文将从医院的角度分析医院目前在精细化管理所面临的问题并从信息化建设整体规划上提出构建思路。

今年6月28日发布，国办发〔2017〕55号《国务院办公厅关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》，其中要点之一就是强化医保对医院的引导制约作用和医疗服务 行为监管。医保部门作为医疗服务的“大客户”，基金支付方式改革直接影响医院的改革。在这种医保基金有限，民众医疗需求不断增长的情况下，如何有效的利用医保基金来保证民众的医疗需求、保证医护人员的利益、保证医院的有序运营？值得医院深入思考并做深入研究，在运营管理方面，医院面临着巨大的挑战，医院的科学管理、精细化管理已不是可选项，而是一道必选项。医院必须提高服务质量，加强内部控制管理，提高医院整体的运营效率，降低运营成本，从而确保医院健康、平稳的经济运行。

那么，医院的精细化管理应该从哪些方面展开?又该如何展开呢？

医院的精细化管理应该贯彻到医院的所有运营活动中，包括医疗资产管理、医疗质量管理、医疗服务管理几个方面。

医院的人、财、物都属于医院的资产。对医院的“大资产管理”中“人”的方面应围绕人员的整个任职周期进行管理，包括人员录聘管理、在岗管理、离院管理。在岗期间进行时间管理（排班、请假、考勤等）、绩效管理并根据绩效考核情况进行培训管理、招聘管理和薪资管理。”物”的方面需要对卫材、药品、设备和低值易耗品进行数量管理、分布情况管理，对于设备类要明确设备使用状态并进行使用效益分析，对于高值卫材类物资需要进行使用情况追踪并根据追踪情况对供应商的资质进行再评估。“财”影响到医院运营管理的各个方面，也是考量医院运营管理优劣的表现方式，”财”方面的精细化管理应包括全面预算管理、成本费用管控及核算管理等几个方面。最后，通过医院对人、财、物进行医疗资源监管和运营分析，为管理者提供决策支持。

医疗质量管理中无论是医疗质量管理中的不良事件管理、危急值管理、抗菌素管理、新技术新项目管理还是查房、会诊、病案书写，都应该以问题为导向，采用医疗质量管理的相关工具，例如全面质量管理（TQC）、质量环（PDCA循环）、品管圈（QCC）、疾病诊断相关组（DRGs）绩效评价、单病种管理、临床路径管理等，对问题进行全面的分析。并通过”医疗制度的建立和落实”实现事前管理，通过“医疗质量的监管和控制”实现过程管理，通过“质量评价指标”实现事后评价分析形成良性的医疗质量管理循环。

医院的医患关系方面的精细化管理，从思想上变“被动”为”主动”。为了改善目前医患关系紧张的现状，医院必须从被动接受投诉转为主动沟通，及时了解患者及家属想法逐渐缓解医患关系，并从医院内部加强医德医风考核主动消除医患矛盾。医院应该从投诉管理、满意度调查和医德医风管理三个方面展开医疗服务管理。

那么，目前医院在推行精细化管理过程中，又有哪些问题？这些问题又该如何应对呢？

首先，医院不同于一般得组织，医院是资金密集型、劳动力密集型组织、也是知识密集型组织，被认为是世界上最难管的组织。从医院这个组织的特征上来看，它的精细化管理难度就要高于一般的企业。让我们再从医院日常运营资源投入角度和管理者的管理困惑上来分析一下医院推行精细化管理的困难之处。

从医院日常运营资源投入角度，以三甲医院为列，每天院区内包括工作人员、患者、患者家属的流动人口有上万人次、每年的营业收入几十亿元、每天使用的设备上万台。这么大的流水，这么多专业的设备，这么大的人流量，如果要做精细化管理，传统的手工管理方式已经不能满足需求了，必须要要借助信息化的手段。但是，没有整体规划的信息化建设，将会适得其反，给管理者带来更多困惑和管理难度。

近几年，医院在信息化建设上普遍都投入大量的资金和精力，建设成了HRP、HIS系统、电子病历系统、LIS、PACS等等，在运营管理中，这些模块每天都产生海量的数据，照理说管理者在做决策时，是不应该缺乏数据的支持的，但是管理者还是不清楚医院实际的运营情况、也无法预测到在未来运营过程中会出现哪些风险，更不知道出现这些风险应该如何去应对如何去做决策。究其原因在于各个系统间的数据都是孤立的，并且数据和业务的关联度不高。

要解决目前医院精细化管理的困境和管理者的管理困惑，首先要借助信息化的手段，同时，要在信息化建设前期从宏观上进行整体规划，打造业务驱动型的医院精细化管理平台。目前精细化管理已经被很多第三方软件企业所引用，这里需要强调虽然医院精细化管理是当前医院必须去做的一道必选题，但是，打造一款什么样的精细化管理平台才能够真正起到提高医院效益的目的，是医院必须正视和思考的问题。本文从以下几方面思考医院的精细化管理平台的建设工作：

1、以业务为起点，构建业务驱动型精细化管理平台

以业务为起点，用业务自动去触发业务，用业务自动去控制业务，用这种方式来构建业务驱动型管理平台。例如：资产的全生命周期管理，以资产采购预算管理为起点，触发后续一系列资产管理业务，从采购、招标、验收入库、请领出库、使用过程中的报修维修直至资产的报废管理。同时，业务流程的上游应对下游业务有自动控制的机制。例如：当业务部门申报采购计划时，系统应自动判断该笔采购业务是否有预算支持，如果没有，系统应发出预警并“告知”相关审批人员；当业务部门发起验收入库时，系统应该自动判断验收入库的设备与采购合同（招标管理环节）中相关设备信息是否一致，如果不一致系统应发出警告并“告知”相关审批人员。

2、流程再造，构建数据螺旋上升式的精细化管理平台

从医院管理的高度进行流程再造，打破部门间的壁垒、打通部门间信息传输的渠道。每个业务部门的数据如果都单独的存在着没有被利用起来支持决策，那么，他们永远都只是零散的数据而非有用的信息。缺少了这些有效的管理信息，医院的”掌舵者”就无法预知前方的危险，更无法保证医院这艘大船能够平安的达到既定的目标。高质量的业务数据是管理者的”千里眼”、“顺风耳”，通过这些特异功能，管理者可以提前预知风险，判断航行的正确方向。所以，在信息化建设的初期，我们应该在管理的高度上对人、财、物、医、教、研的业务流程进行梳理，打通业务流程也就是打通数据螺旋上升的通道。

信息的利用是呈现阶梯性螺旋上升的，例如：对于汽车的油表，在汽车不缺油的情况下，油表的数据它只是一格一格数据，当油表提示没油了，你决定马上去加油，这种情况下，数据才会变成信息去指导行动。当我们需要横向对比近几个月的油耗情况，进而判断本月油耗的合理性时，第一次的信息又变成数据，与其他月份的数据一起再次升级为新的信息。数据可以一直螺旋上升，为管理作出贡献，依靠的是底层数据的质量和顺畅的上升渠道，医院在做信息化建设时也要把这两方面考虑好，为以后的数据利用打好基础。

3、双引擎，助力精细化管理平台的高效落地

需求（业务模型）和先进的技术是医院精细化管理的双引擎，两者缺一不可。没有信息化支撑再好的管理思路、模型都无法全面铺开，只能是纸上谈兵。医院这个庞大的组织如果不能借助信息化来管理，所有事情还是人力主导，这种管理方式必将制约医院的未来发展。而没有整体规划支撑的信息化建设只能是“单点“业务的电子化并非医院整体的信息化。一个组织内的管理是由许多个“点“组成更坚固还是将“点”连接成“线”或者”面”更牢固更能抵抗风险，我们大家应该都非常清楚。所以，在医院的信息化建设方面，本文提倡用结果导向的思维打通业务流传输渠道并在业务流的部门维度上形成回流构成管理闭环的方式构建医院的信息化建设框架。

参考文献：

1、董军、李军、刘东洋《HIMSS从零到一》，北京日报出版社，2016.10

2、韩斌斌 《信息化助推医院精细化管理》，健康界，2016.1

3、秦永方《医保支付方式改革要点之一：强化医保对医院的引领制约作用》，健康界，2017.7