医院绩效管理在医院的战略发展中扮演着十分重要的角色，很多医院不断尝试各种不同的绩效管理工具来加强医院的管理，其中平衡记分卡又是如何对医院绩效管理发挥作用的，下面从三个方面来说明。

医院管理问题严重 绩效管理迫在眉睫

医院和科室是院长以及科主任负责制，往往医院院长或科主任心有宏图大业，想大干一番，却发现很难把一些管理的目标变成可量化的指标，并且让员工迅速转化为行动、践行下去。在整个管理过程中，如何行之有效的做到监督、控制、平衡等机制来增强控制能力和力度，如何调动员工的工作积极性，如何有效的利用有限的资源应用到医院发展重要的地方，这些都是医院目前面临的管理问题。面对这样的困难，医院需要从不同方面促进发展：第一，不断提高自身的竞争力，并且需要足够的资金保证医院的持续发展；第二，注重医疗质量，减少医疗事故，提升患者满意度；第三，建立完善的激励制度，充分调动员工积极性，使员工满意。只有形成这样的良性循环，才能可持续发展。

建立绩效管理能带来什么

绩效管理对于医院来说如此重要，那么它究竟能带给医院什么？

首先，医院的管理目标变成具体指标体系。通过分解目标使医院上下所有的事情都有人管，有人做，职责到个人，从而保证医院科室或个人的小目标和医院发展的大目标能紧密结合，更好的驱动医院发展。

其次，有效调动职工的工作积极性。通过高绩效的工作系统和对员工贡献的认可,建立良好的激励机制，可以有效调动职工的工作积极性，最终形成可持续发展的优良团队，服务更多患者，提高经济效益，实现医院管理目标。

平衡计分卡让绩效管理更好地落地实施

上面强调了绩效管理的重要性，那么医院想要达到好的管理效果，在实际工作中如何实施绩效管理呢？其实很多医院都进行了探索，也有很多绩效管理工具供医院使用，如综合评价法、目标管理法、平衡计分卡、RBRVS。今天我们就平衡计分卡这种方式，来为大家详细讲解医院如何进行绩效管理应用。

1.概念

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

介绍了上面的概念，或许大家还是有些不懂，接下来慢慢讲解。先从字面上理解：“平衡，是指哪些方面进行平衡呢？”传统的企业绩效评价模式主要以财务指标来衡量企业发展。以医院为例子，最常见的方式是收支结余，进行奖金分配在一定程度上能达到控制成本、增加效益的目的，但是也会导致片面追求经济效益，促使重复检查化验、大处方等情况出现，不仅加重了患者的经济负担，而且影响良好医患关系的形成。

之所以会选择介绍平衡计分卡，是因为它有独特的优势。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来保障发展战略的执行，例如医院对科室进行考核，不仅要会对经济效益进行考核，而且要对是否给患者提供了优质服务进行考核，与此同时内部流程是否合理，人员能否熟练严谨执行，科室人员培养方面做了哪些工作等都是需要考核的方面。总结下来就是以下四个指标的平衡：第一，财务指标与非财务指标的平衡；第二，内部与外部指标的平衡；第三，长期战略和短期经营的平衡；第四，领先指标与滞后指标的平衡。

2.优点

主要包括以下几个优势：

第一，全方位反映组织的整体绩效。平衡计分卡克服了传统绩效考核方法的局限性，在传统的财务考核指标基础上，注重了其他三个层面的绩效反映，全方位地反映了组织的整体绩效，有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，使整个组织行动一致，服务于战略目标。

第二，员工对组织目标和战略更易理解。平衡计分卡有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解,利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实施平衡计分卡，利于提高组织整体管理水平, 使组织长远发展。

平衡计分卡如何应用自如

作为医院如何来应用这套绩效管理办法呢，我们从四个方面来探讨：

首先，看看条件是否具备。简单来说作为整体战略上把控，肯定得有医院大领导的强力支持，这样才有强大的动力来推动这件事情的落实；

其次，有专业的“操盘手”。这就需要医院的人力资源或者绩效办等人员本身对该方法就很熟悉，思路清晰，理解医院发展目标，同时了解医院各科室目前现状，知道从哪些方面下手进行指标的制定；

再次，有详细明确的指标体系和评价方法。不同的科室类型应该有不同的指标体系，相同类型的科室，也可以有具体指标不同。医院下达的指标需要明确可落实，各科室知道如何做以及未来方向发展；

最后，需要一套完善的专业绩效管理软件。软件本身的设计思路就是按照平衡计分卡的原理展开的，软件会帮我们梳理思路，另外作为数据存储的载体和展现的平台，在绩效考核过后会产生大量的数据，数据的自动化整合和数据的分析运用，就需要专业系统来辅助管理人员进行对当前指标的反馈或者修正。

当这一切都准备妥当之后，有详细计划后再进行实施，最终达到院长的战略目标，并且让目标分解到各个业务科室，大家为了达成总的战略目标而努力，当然绩效考评得分需要跟奖金挂钩，不然会缺少参与的积极性，而使管理流于形式。下面介绍下具体应用案例：

图表1是某医院绩效考核中实行平衡计分卡来制定的四个维度的各项指标，并具体设定了每项指标的权重，分数和考评的科室等：

图1

图表2是专业基于平衡计分卡的绩效管理系统，科室各维度指标情况的查看使用界面：

图2

图表3是相同分类的科室，相同指标的各科室得分情况汇总界面：

图3

尽管如此，在实际运用平衡计分卡过程中，需要注意如下几个问题：

1、要贴合医院实际的去制定指标，而不是宽泛的制定行业指标。医院需要灵活使用平衡计分卡，而不仅仅局限于四个维度的因素，应根据实际情况制定KPI，确保各个指标之间有关联性和逻辑性，适合目前的经营状况和管理方式。

2、指标的制定并不是越多越好，考核的越细越好。经过研究，一般四个维度的指标共取25条左右指标进行考核是合适的，选取可以量化的指标，少些或者没有感性指标，并且所有的指标都有明确的评价标准。只有可以量化的可考核的指标，管理人员才好进行考评，且容易被考核人员理解和执行。

3、战略和指标制定执行后需要一个相对的稳定期。通过这个稳定期让各临床科室适应指标，而不要经常去更改指标，这会让科室无所适从，精力也会被分散，最终导致的效果也不好。

4、在制定指标时需要和科室人员共同探讨，做好调研工作，而不要一拍脑袋就定好了具体指标。只有通过考核与被考核方共同认定的方案才会有执行下去的可能，而且可以根据不同的部门类型制定不同的考核指标，具体可以分为临床科室，医技科室，管理科室，或者有手术科室，无手术科室等。

5、所有的指标考核都要有相关管理科室进行负责打分。指标考核要把事情落到具体科室人员头上，保证打分时根据真实的数据来评价并对应到评分标准上，这样的管理办法才能像上文所提到的人人都有事情，责任到人。

6、做到及时反馈，沟通，调整。当绩效管理运行一段时间后，管理人员应该及时把这段时间的运行结果进行反馈，让领导清楚目前各科室的执行情况，如果发现指标的制定有误差或者不合理时，需要及时的调整以达到新的平衡，并逐渐完善绩效管理体系，以便更好地进入下一个战略执行当中去。

综上所述，平衡计分卡并不难理解，实行起来虽然考虑的方面很多，但是逻辑很清晰。作为医院来说，部门较多，分工相对较明确，实行起来很是适合。另外作为一种战略性的管理工具，能满足不同级别的管理需要，对员工有量化的考核方式，不断提高员工工作积极性，能充分发挥潜能，提高工作能力。一个合理的平衡计分卡，可以将医院发展战略转化为互相联系的指标，未来还需要医院在使用过程中不断深化应用，使其保持平衡和稳定。

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