24日，微医集团在北京中关村创业大街的“虫洞”创业咖啡发起举办了“互联网分级诊疗”沙龙。

此前，挂号网获得了新一轮融资3.94亿美元，并进行了业务调整，更名为微医集团。旗下包括3个业务品牌：挂号网（guahao.com）-微医集团的Web入口；微医（We Doctor）-微医集团的移动互联网平台；微医ACO（ Accountable Care Organization ，责任医疗组织）-微医集团的健康保险体系。并宣布启动核心战略：投资3亿美元建设全国互联网分级诊疗平台，即在在现有全国1600家重点医院、2800组微医团队的基础上，微医集团将响应政府号召将微医平台连接的全国优质医疗资源迅速向基层下沉，计划用15个月的时间连接100万基层医生，将微医平台发展为“全国互联网分级诊疗平台”；投资1.5亿美元（从本轮融资中投入9400万美元，从公司储备资金中追加5600万美元）在全国与优秀的医疗机构共建五个区域手术中心，为1亿1000万微医集团用户提供线上线下闭链的医疗及健康服务保障；推出“责任医疗计划”，在现有超过200万健康险用户的基础上，推出微医“责任医疗计划”（微医ACO），为亿万家庭提供便捷、高效的医疗及健康服务保障。

而在本次沙龙上，微医集团CEO廖杰远就微医集团的业务发展进行了梳理。

廖杰远演讲实录

今天来到中关村，蛮有感触的，我在这里走过了创业的起步阶段。与媒体上看到的热闹和泡沫相比，我们大家作为互联网医疗的摸索者，每天可能更多面对的是无数的艰难和无数的挑战。

我有一个体会，在互联网医疗突破上重要的不是钱，而是路径：其实互联网和医疗中间还隔着一层厚厚的玻璃墙，互联网能看见医疗，医疗能看见互联网，但是互联网和医疗握手还很早，我们也知道在这中间没有直线，我们点点滴滴的在走曲线，希望有机会通过这个曲线，在墙壁之间能够走一条缝。

前几年我1岁半的小侄儿不幸患上一种罕见疾病。在带着孩子折腾了十多家医院的9个月时间里，作为一个普通老百姓，我对看病难可谓感同身受。希望用自己的互联网经验，来优化就医流程，帮助促进医疗服务效率的改进和提升，让更多人可以方便快捷的挂到最适合医生的号。

所以今天和朋友们一起交流探索一下，互联网可能是一个机遇，但也有无数的挑战，有没有一条路径，有可能真正通过互联网去提升中国医疗体系的效率。

我们看看每天的门诊量，中国的医院动辄一天过万的门诊量，比美国最大的医院多十几二十几倍。我们再看看这个数字，在英国，考察英国的全科诊所，英国90%的首诊是由全科医生完成的，在美国80%以上首诊是家庭医生完成的，但中国几乎没有全科医生。所以我们算了一下基层是多少，10%不到，这是一个现状。

我们再来看看三级医院，三级医院的数量不说了，但三级医院里的医生占全国医生的10%多一点，但是承担了40%多的门诊量。这种情况下，每位医生都是超负荷工作。而美国每千人拥有的医生是1.4，我们中国是2.06，并没有加上146万村医，如果加上的话是3.15，一说看病难总说我们医生不多，其实不是，核心是医疗资源极度不均衡。这个问题怎么解决呢？医疗体系的真正瓶颈，应该是通过怎样的路径我们才能获得突破。今天，对于这个路径，结合我们这几年做的一点点摸索，跟朋友们简单报告一下。

我们自己摸索的一个路径大概是这样子，走了三个阶段。第一阶段，窗口外移。我们到三甲医院排队都在窗口排的，挂号交钱都要排队，一点办法都没有，其实把窗口移到手机上就好，每个人的手机都成了窗口，还会排队吗？所以我们在做第一阶段，点点滴滴的帮助医院把这个窗口外移出来，我们只能做医院能够认可和支持的一小部分外延，还有一小部分我们还在点点滴滴的推进过程中。

比如说院外候诊，尤其春天的时候，儿童医院里面有很多交叉感染，你把排队叫号移到手机上就行了，这并不复杂，还有检查报告的查询，还有一站式结算，其实技术实施工作量比较大一些，包括和财务体系的对接，这个是需要有一些突破的。但是真正改造完成之后，尤其是现在支付宝和微信支付已经如此方便了，就这么一个简单的事情可以节省你到医院里面排多少小时长队的时间，我们真正把一站式结算做完的医院窗口关了一半，有一些医院在总结的时候，80%以上的窗口服务移到手机上，只有一个排长队的地方是电梯口，这是IT技术完全能做到的，只是决心到了没有，下的力度到没到。

诊后随访，过去没有交流工具和数据，诊后随访也是一个挑战，现在医院和医生和病人基础数据是连接起来的，诊后随访可以是自助式的，一点不复杂。所以通过IT和互联网在医院流程化的应用，基本上会形成新的就医流程，只是新的就医流程和你口袋里的手机是离不开的，这是我们过去几年点点滴滴做的事情，我们现在有机会给全国大部分省份提供服务和1600家医院建立连接。

我们在一年里，帮助中国老百姓节省的排队时间将近两千万个工作日，平均帮每个人节省一到一个半小时排队时间。

这是我们做的第一个阶段。在这里我说一点体会，我曾经有一段时间基本上每天早上固定六点钟起来，一次又一次的去找院长。2011年，我跟我的同事们说我计划接60家医院，大家说太激进了，那时候我们真是赔钱赔地赔脸在做，好歹我们是做IT出身的，今天我们的工程师有380多位，医院里面的系统你数都数不过来，这些困难都是必须要去挑战的。

在开始阶段，最困难的不是医院让不让你做，而是如果让你做了以后你怎么把这个技术稳定。最早我们做预约挂号，量比较大，采取免费服务医院的策略，让医院把这个服务交给我们的呼叫中心。但是挂成功一个号的成本平均8.7块钱，8.7块钱免费挂一个号。当然，我们从呼叫中心最后把用户引导到互联网上，从互联网上再引导到App上面，点点滴滴就是这么一路过来的。

我们不断在看医疗的问题在什么地方，三甲医院的医生真的是吃饭上厕所的时间都没有，但是很多基层医院，医生却不忙，而这些医生里面相当一部分是有一技之长的，怎么能够把他给发挥起来。

所以这个时候我们探索所谓的分级诊疗。因为我们本来是做预约挂号的缘故，刚才说的医联体，北大医院是连着中南海的，要求很高，北京在推医联体的时候谁也不知道怎么做，北大医院做的不错，我们就跟着做。在上海的时候我们已经相对完整的做成了三级医疗资源体系，从基层，从家庭医生的服务体系到二级医院，到三甲医院里面。

卫计委组织了一堆院长开会，大家提了很多需求，我要把他们的需求都实现两年时间都实现不了，所以我想，能不能把专家号源独享一部分给社区卫生中心，所有人鼓掌叫好，同意了。我们就拿了一定的鼓励给到基层去，发现是有一点作用的，对周边的老百姓来讲，他真正生病了找哪个医生也搞不清楚，只能是哪个医生名声最大就找谁，如果社区医生有号，而且他最了解找哪个医生，他搞定了就找他，他搞不定他会帮我约医生，这很好。

第二个，有一些地方政府已经做尝试，通过支付杠杆，首诊到基层医保给你百分之百，但这个政策有多大意义呢？中国老百姓看病不是钱的问题。客观来说，我们在探索分级诊疗的时候发现始终是在隔靴搔痒。

我相信难点不止这三个，但起码包括这三个。

第一个，分级诊疗是双下沉两提升，关键是两提升，中国的基层医生参差不齐，他们所获得临床学习科研机会非常有限的，谁来帮助他们专业水平的提升？

第二个问题，老百姓对基层医生的信任度如何提升。

第三个问题是医患之间的匹配，在全科和专科之间是有深刻的逻辑效率，全科医生他不仅做基础常见疾病的诊断，还做分诊，如果需要做进一步诊断，会把你分到对诊的专科医生那去。而我们现在是凭哪个专家的名头大就去找谁，并不考虑专家的具体研究方向。

我的小侄儿为什么误诊？第一次就走错门了，我们当时找的小儿骨科某某医院，医生也忙的受不了，来了住院吧，给你几个床位，我说一定要开刀住院吗，说那要不你回去。那就住院吧，一刀下去长不回去了。后来我们发现这个医生擅长的是小儿麻痹症。肿瘤外科就是做手术的，你先做做会诊，我们先把真正的情况搞清楚，但是一刀下去来不及了。

我们分诊体系的缺失是造成误诊居高不下的因素，我们卫生部发布的数字是中国首诊准确率60%，反过来说误诊率是多少？我挺敬佩好大夫的王航，这么多年专注做一件事，很不容易。但是回过头来，到底是什么样的路径是真正有效益的？

在这个地方我们做了一点探索，团队医疗。当每天上午有160个病人围着王健生教授（西安交大第一附属医院肿瘤外科主任医师）的时候，王教授再好的耐心都已经吃力了，我们怎么办呢？我们做分诊。让更多医生去对应一定数量的病人。其中有一个很关键的角色——团队助理，团队助理最重要的工作是分诊，他们会对团队成员非常熟悉，帮助团队内部专业分诊。

我有一点体会，我跟微信的张小龙讨论这个问题，他给我的建议是用户端可以跟微信很好的融合，但是医生端绝对要自己做，微信根本支持不了。

思考帮助医生和医生之间团队协作应该具备哪些功能，就是我们为什么有那么多工程师的原因。这相当于一个医生之间专业版的微信，大家可以一起去研讨，跟在教授身边的效果是差不多的。另外一个最重要的，教授没有那么多时间，但是没有关系，有很多师兄师姐，你今天看了一个病人，病例觉得很难确认，放到上面大家可以充分讨论。大家通过交流的过程，那个协作是非常通畅的，通畅到我们视频和视频会诊可以通过手机来完成。

今天接诊一个病人，我诊断没有经验，我知道我的团队里有一个老兄特别件有经验，他有时间就一起接上去，我们一起做会诊。转诊更方便，一套流程全跟上。这是我们通过这种方式，我们希望通过这样的协作平台，帮助把大专家的经验能够传递带动基层医生成长。当然，这个地方说说容易，但真正落地到平台上面就是很大的挑战。当然我们有一个好处，因为我们做预约挂号，积攒了一些病人，每天寻找医生的病人都有20万到30万，我们可以优先匹配对症的病人，通过我们的分诊团队是可以有效的真正扩大接诊能力的。像这些会诊转诊，患者管理，病例管理，都可以简单的完成。

在这样的体系里面，有一个很重要的驱动力，政策能做的一些事，有很多做不了，你一定要回到生态本身，你的动力是什么，为什么那么辛苦以后你还要干这样的事情。第一，要对症病人，如果我是擅长做肝移植的我绝对不希望每天看的是肝炎的，对症病人对医生很重要。另外一方面，提升自己的学术，建立自己的团队，在学术上面大家都希望影响力越大带的学生越多，培养的越出色，行业地位也更加提升。

对医生来说加入这个团队的动力不用说了，比如我是某个县的医生，我能够加入王健生教授（西安交大第一附属医院肿瘤外科主任医师）的团队，我的身份就提上去了，在这个地方通过这个平台随时可以跟王教授交流，而且病人有需要，我就可以转给他，通过这个过程真正提升我自己的专业能力，这是循序渐进的过程。

中国老百姓都是认品牌，没关系，借品牌，借着这个品牌把老百姓对基层医生的信任度提升，这里有个路径，往往直线不是最短，很可能曲线是最短。举一个例子，律师事务所往往是大牌律师和一群律师，也许他这个律师事务所的某一个律师你本来就认识，但你不会找他，你会找大牌律师事务所，但是他会说我这里的某某某是有经验的，这就是大牌的信任度。这个大牌在帮助他的整个团队成员在提升。

从我们实际的数据来看，最后你会发现，我们在做预约的时候，有两个死结：第一个是老百姓预约成功率低。第二个是号源利用率低。医院给我们的都是好的医院专家号，但大家都是盯最大牌的那几个专家，有很多擅长的未必对得上去。

我很欣赏好大夫的王航同学，他9年专注于一件事：分诊。除自建医生分诊队伍、为本来就稀缺的专家分诊这种模式以为，还有没有其他模式的匹配方法？这就是微医想干的。我们把专家的接诊能力从一个人放大到团队，包括我们获得国家最高科学奖的吴孟超院士，带着他的团队到我们的平台上面。我们到现在为止已经上线3800多个团队，我们计划到今年年底完成5000个团队，我们更关注的是1.5万人专业分诊团队，我们要求每个团队都至少有三个团队助理，这1.5万人专业分诊团队我希望他在老百姓便捷就医过程中真正起到作用，当然还可以延伸的。

关于互联网医院。在乌镇，大家做了一个突破，在线诊疗的突破，电子病历共享的突破，包括在线医嘱和电子处方的突破。这个正如朱恒鹏老师所说的一样，假如说这些得到了突破，那么互联网医疗是否在玻璃和玻璃之间找到一个窗呢？是有可能的。我们作为一个参与者，也是在点点滴滴的探索和实践之中。

实际上大家会发现，互联网医疗，先是互联网，因为参与创新政策的讨论，我们跟药监局、卫计委、社保，还有更多的，包括国家的数据开放平台，大家一起充分的讨论和辩论，我最后有一个很深刻的体会，这些专家和领导们说，原来你们就是做信息服务的，跟医疗没多大关系，现在好了，现在你做的是医疗，你给我们提出多大的挑战。过去我们互联网医疗在做的是信息服务，但是今天你如果通过互联网医院直接是诊疗、处方和医保，真正互联网医疗也许通过这个窗户握起手来了，握起手来会发生什么样的变化，给老百姓带来什么样的便利呢，不知道，我们拭目以待。

同时，在此次沙龙上，社科院公共政策研究中心主任强调，互联网医疗不能等政策，互联网医疗要靠真刀实干，不能光说互联网好，要干出老百姓非常喜欢的事情，为什么有人唱衰互联网医疗，因为你没有真正解决老百姓所需求的医疗问题，当老百姓哭着喊着就是要来，就不去三甲医院，这个时候领导就认可了。

问：我们在过去一周内移动医疗界这么多风波，大家都认为移动医疗虽然热门，但没有解决核心的问题，只解决了挂号的问题。我想问廖总，对于接下来的深水区，您觉得最大的挑战在哪里？您认为移动和医疗是一个什么样的关系？

廖杰远：移动和医疗开始是两极，在逐步靠近。如果做医院的窗口外移，纯粹是互联网的应用，和医疗本身没有什么关系，没有触及到医疗本身。我们现在在摸索的团队医疗跟医疗多少有点关系，因为它基本上是作为医生和医生之间的协作，医生和患者之间的工具。当然，它本质上还没有真正的碰触到医药、保险支付这个实质的体系。

问：廖总，未来基层医生加入这个团队，怎么协调服务质量以及你要提升的目的？怎么平衡？

廖杰远：谢谢，因为我们每一个团队成员都一定是首席专家自己确认的，首席专家都是学术带头人，严谨性非常高，他的成员一定是他放心的。所以第一批团队成员都是他自己熟悉的本医院的为主，但是现在普遍产生了第二阶段的延伸，就是延伸到他过去的现在的协作医院，包括过去他的这些学生，熟悉的这些医生，因为他觉得有一个信任度。你刚才问的是核心难点，团队医疗如何真正到达基层医生，因为基层医生有受限条件，基层医生的水平是参差不齐的。所以作为首席专家来讲他知道我的品牌在这，我需要负全部的质量责任。

所以现在看到很难，特别是国家在推这个。到目前为止，已经有12个省和地方卫计委跟我们在不同阶段的推进，利用微医平台作为地方分级诊疗的抓手，作为地方分级诊疗抓手的时候，地方卫计委的做法和我们不太一样。由地方卫计委协同医师协会，他做的事情是你的专家组组长必须帮我带多少基层医生，这些基层医生由地方卫计委做统筹和分配，基层医生可以选择没有特别的全科医生，比如三个专家组你可以参加进来。

这里有一个很大的好处，帮助专家打破了那个顾虑，我是在承担一项使命，这个使命是这个团队是自发组织，协助政府在推进一个工程的时候，压力会低很多，这个时候我们开始快速渗透到基层医生。还有一个很重要，因为中国的大医院确确实实也信任我们，把那么多的专家号，还有顶尖的团队专家放在我们的平台上，我们把这些给基层医生，这对基层医生来讲是很大的帮助，如果病情需要他可以把病人转到大专家那里，这对基层医生来讲，他对当地那个点产生的影响力是立竿见影的，这也促使医生非常珍惜这个机会，逐步走向良性循环。所以我们有一个计划，今年团队医疗计划是完成五千个专家团队，到明年年底的时候我们接下来15个月的时间要吸纳100万基层医生。

问：朱老师，你觉得在互联网医疗方向之下，对专业的健康险保险公司有什么挑战。

朱恒鹏：很好的问题，今天我们四位嘉宾讲的主题我觉得正好能回答你这个问题，中国的健康险发展不好，其实到现在整个市场的份额只有3%点多，发展不好的原因很简单就是健康险的客户本来是中产阶级及以上的，而政府保险恰恰把这部分群体全部纳入了。目前商业健康险发展的都不好原因就在于客户被政府医疗保险给拢住了。第二就是即便有健康险，你能给我报，服务在哪里？所以服务是关键。刚才汤博士（好人生健康产业集团创始人）讲了凯撒， HMO，这里很大的观念是健康险，保险和医疗服务是合在一起的，我理解在中国这个大的环境下，公立医院和商业健康险是不可能合在一起的，因为公立医院是官医，它是大医院，商业健康险是市场化的，本身它俩就不是一个品种。

但现在互联网，廖总在做的是那个品种，所以廖总这里是要提供我需要的服务，我能够不去挂号，我能够不浪费那么多时间，医生找到合适的患者，患者找到合适的医生，在这种情况下，互联网医疗的发展，分级诊疗的发展，就给我们的商业健康险的发展奠定了一个非常好的空间。这个空间就来自于刚才我提到的，我们的公立医疗服务体系太烂了，我们即使有很好的政府保险，比如像公务员，比如像垄断国企，但给我们的答案都是你去协和排队吧，我给报。相当一部分人可能就弃这个保险不用，而去买商业健康保险。

问：现在争夺那么激烈，其实互联网能解决的是信息的快速对接，微医集团也会考虑走到线下之后，您现在最关注的我认为是服务做好才可以，微医这方面怎么做的呢？

廖杰远：我把你的问题串一下，像我刚才说互联网和医疗从两个原点开始靠近，目前还没有握手，在靠近的过程中，各种可能的路径探索都是值得肯定的，多少必经的过程。所以今天都很难说谁对谁不对，哪个路径好，哪个路径不好。但是在探索过程中，我自己最深刻的体会，特别要注意一点，互联网和医疗的本质差异，这个本质差异是在这里。

在互联网上，注意力是生产力。但是在医疗上，注意力不是生产力。在医疗领域信任力是唯一的生产力，所以在这点上我特别深刻的建议所有互联网医疗的从业者一定要深刻的领会和关注到这一点，包括我们经常会看到在互联网医疗领域里面有很多是纯互联网的一些做法，举一个例子，黑和被黑，你都搞不清楚是不是自己导演的，在互联网上吸引注意力，这是很好的方面，信任度是尤其稀缺和珍贵的，最后你也搞不清楚是你黑了别人还是黑了自己。

第二个是效率原则，中国279万医生，还有多少医生是一天上午要看160个病人的，中国有13亿老百姓，医生在路上跑，中国的交通状况谁都知道，病人坐在家里，我们有可能让13亿人都享受常委的服务吗？有一些基本的效益原则我们还是需要关注一下的。作为微医来讲，确确实实这个领域里面很多人看的角度不一样，你会感觉到自己在一个千丈高的悬崖跟前找个缝，在这个过程中我们只能是点点滴滴在摸索，微医今天有1200号人，我们一件事都做的很艰难，就是医患匹配。通过点点滴滴，通过我们的努力，希望通过高效的匹配，对医疗体系的效率有一个促进，什么时候有根本的突破我们也不知道，我们只能说专注现实。

问：分级诊疗有一个难题是医疗信息化，从基层转诊到上级医院，包括从上往下转，我想问一下廖总，微医在这方面目前有没有具体的规划，包括未来，有没有已经在做尝试？第二个问题，咱们的ACO，我听说已经有200万的用户群体了，这个大概是怎样的支付和赔付标准？另外，之前提到的五大区域手术中心，这个也是配合分级诊疗这块来做的吗？我就这几个问题，谢谢。

廖杰远：我是做技术的，所以但凡技术问题都是伪命题。分级诊疗问题，举一个例子，我们在杭州，把分级诊疗系统内嵌到医生的诊前电脑去，全杭州我们只用了两个礼拜，没那么难，有很多基础，只是你要有效率，这是第一个。

第二个问题，刚才汤博士说的，保险的前提是预付制，我们从前年开始就在摸索和积累，这个摸索和积累刚开始的时候是非标准化的，摸索和积累到现在我们的付费用户已经过200万，我们正在尝试逐步形成标准化ACO，但需要你有足够完善的医疗支撑能力。所以现在在团队医疗过程中我们也在逐步完善我们的医疗支撑和医疗服务能力，所以ACO是循序渐进的过程。你说的手术中心，并不是我们建实体医院和手术中心，而是我们通过互联网发挥资源配置资源效率最大化的方式，我们和医疗机构合作，形成在我们ACO体系里面高端的医疗供应能力。