徐航一手创建的迈瑞经过十几年的发展,产品已经涵盖生命信息监护、临床检验及试剂、数字医学超声成像、临床麻醉系统四大领域,在全球范围内的销售扩展至140多个国家和地区,成为中国医疗设备领域的航母企业。2006年9月16日,作为登陆美国股市的中国第一支医疗企业，迈瑞医疗在纽交所成功上市并强势开盘,开盘价为16美元,收盘价为17.55美元,分别比发行价上涨近22%和30%。全面国际化,行业最高的利润率,几近完美的现金流……这些优质企业所具有的元素在迈瑞身上得到了充分体现。

2007年4月27日上午十时,在清华大学医学院科学楼B323教室,我们见到了徐航。“清华校友迈瑞励学金捐赠仪式暨报告会”正在这里举行,而这场捐赠会的主角就是他——清华大学1979级校友、深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司董事长徐航。捐赠会上,徐航拿出30万元设立了迈瑞励学金,以鼓励和支持更多的清华学子顺利完成学业。这是阔别清华20年的他,为母校96周年校庆献上的一份深情厚礼。

从母校毕业20年,徐航说自己只干了一件事,就是一直在医疗设备领域摸爬滚打,不曾离去。20年花开花谢,徐航见证了医疗设备领域中国企业的成长：从国外企业一统天下,到国内企业份额越来越多。在这个过程中,迈瑞发挥了极其重要的作用。然而,徐航带领迈瑞一如既往地保持着自己的风格,踏实做事,不事张扬。

不做“精明的洋代理”

1991年,29岁的徐航放弃了一家医疗器械公司技术负责人的职位,与该公司另外几位骨干自立门户,创建迈瑞。“当时中国基本没有什么医疗电子行业,几乎所有医疗设备都是进口,中国的医疗技术水平比较落后,没有人相信本土企业会闯出一片天地来。但我却觉得越是在国外产品一统天下的情况下,我们越要做点事情,于是就创办了这家公司。”带着简单而又充满理想的初衷,徐航走上了创业之路。但是,迈瑞一出生就遭遇了残酷的竞争环境,在GE、飞利浦、西门子等巨头的包围中求生存,员工戏称为“刚上篮球场对手就是乔丹,刚上拳击台对手就是泰森”。

面对强劲的竞争对手,徐航只能是迂回作战,靠代理国外医疗器械来维持公司运转。而对于迈瑞的发展,徐航有着清晰的思路:“代理不是我们的定位,只是一个过渡。创业之前我们是做研发的,还得过国家科学进步奖,但是由于创业初期资金的限制,我们必须用代理来积累资本和经验。”

1995年,迈瑞的代理业务已经在国内铺开了自己的销售渠道,顺风顺水,驾轻就熟,达到了每年数千万元的规模。然而,当时中国医疗器械市场的状况却怎么也不能让徐航兴奋起来。当时,国外医疗器械占据了国内市场约90%的份额,尤其是高端医疗设备几乎是清一色的洋仪器。这些进口医疗器械带来的高昂检验费用不仅大大增加了老百姓的负担,同时惊人的利润空间意味着巨大的操作空间。在一些领域,市场往往只有两三家进口厂商在作寡头竞争。精明的代理商互相串通,联手抬价,垄断市场。如果没有国内厂家的参与,产品在中国的价格就不可能降下来。而徐航,就要做这第一个吃螃蟹的人——让迈瑞走上自主研发的道路。

在迈瑞的发展史上,曾经有两次“一亿元”的突破。一次是1997年,迈瑞的销售额达到了一亿元,代理产品与自有产品各一半;一次是1999年,迈瑞自有产品销售达到一亿元。在徐航看来,这两个“一亿元”,意义大不相同,而后者,是徐航更想要的。

创业研发甘苦相伴

自主研发的梦想,徐航从迈瑞诞生之初就小心翼翼地实践着。他们团队的技术背景是超声诊断仪器。但是此类仪器投资大,回报周期长。在缺乏资金的情况下,徐航并没有抱着自己的专长不放,而是选择从门槛低、投入少、产出快、市场大的临床监护仪器切入。

一次偶然机会,徐航听国外专家讲，除了“心电、血压、体温”这三项常用的生命体征指标外,血氧饱和度在发达国家也是应用很成熟的参数,用它来测量更准确也更灵敏。迈瑞由此突破,推出了中国第一台单参数的血氧饱和度监护仪。1993年又成功推出了中国第一台多参数监护仪。

和多数创业者一样,捉襟见肘的日子时常相伴。带着自有产品去北京参加展会,9平方米的展台,迈瑞只有实力租一半,所有人都身兼技术员、业务员、搬运工,徐航也不例外。当时国内企业只有迈瑞一家做监护仪,也不知道市场有多大。零部件供应商告诉徐航,至少也要做100台,否则无法组料,于是他咬咬牙做了100台,很快就发走了。然后做了200台,也卖光了。后来大着胆子做到500台、1000台、2000台,还是没有摸到底。

发展到1995年,迈瑞的代理业务已经相当成熟,自主研发的监护仪销量也可圈可点。徐航认为迈瑞加速自主研发的时机已经成熟。但是,1996、1997两年研发投入的增加并没有使新产品开发有太大起色,相反,由于资金的投入巨大,研发陷入了困难,部分公司创始人选择离开迈瑞,另谋发展。

就在迈瑞因资金压力几近解散之际,华登投资集团适时出现。尽管迈瑞第一份商业计划书略显粗糙,但是仍然获得了华登200万美元的投资。华登投资进入后,徐航的几个创业伙伴带着丰厚的回报离开了,其中有些人后来成为徐航的竞争对手。危难之际抑或得意之时,创业伙伴的离去,都没有影响徐航的选择。他顶住压力,与迈瑞休戚与共,将自主研发的道路坚持到了最后。

有了华登这笔资金,迈瑞的超声检测项目终于可以启动了。徐航最早瞄准彩超这个高端方向,但很快发现投入太大,于是再次调整,将数字化的高端黑白超作为过渡产品。短短10余年间,迈瑞拥有了多项产品的自主知识产权,如全数字便携式超声诊断系统、bs-300全自动生化分析仪、经颅多普勒脑血流诊断仪等,不仅创下了近20个“中国第一”,而且每项均有良好的市场反映。

从“代理”到“产品”,迈瑞实现了成功转型。

做高品质企业

向全球提供“最优性价比”的医疗设备和服务,徐航将此作为迈瑞必达的使命。而要达到性能与价格的完美平衡,意味着迈瑞必须要有极大的决心和魄力。徐航也清楚,只有增强迈瑞自主研发的实力,才能提升产品的性价比。而自主研发的过程并不容易,尤其是对核心技术的攻关,投入大,时间长,考验着企业的耐力。而徐航更清楚,一旦自主研发成功,产品成型,市场就会一发而不可收。是在研发的巨大压力面前全身而退,还是破釜沉舟接受挑战,站在岔路口,徐航毅然决然地选择了后者,义无反顾地将迈瑞领上了自主研发的道路。

2005年,迈瑞用于技术投入的资金超过1亿元,2006年这个数字超过了1.6亿元。近三年来,迈瑞的研发投入已占公司销售收入的10%以上,这一比例还在逐年上升。迈瑞每年都要招收超过300名应届硕士充实到研发队伍,近四成的员工服务于研发系统。至2005年底,研发人员已达800余人。为了让员工能安心科研,迈瑞一度坚持为员工购房提供无息贷款,一直到近年来因美国上市的需要才停止这一做法。如此的研发团队和投入,在全国同行业当属绝无仅有。“无论从人员结构还是从研发投入的比例,迈瑞都是领先的。”徐航对此有足够的自信。

付出总有回报。由于迈瑞对于自主创新的全力投入,其自主创新的实力不断增强,反映在市场上,则是产品的市场占有量急剧攀升。根据深圳海关统计,目前国内出口海外的高端医疗设备,每100台监护仪中,迈瑞就占61台;每100台B超中,迈瑞就占32台。由于迈瑞的出现,原来垄断国内监护仪领域70%以上市场份额的跨国公司,如今也已只剩30%的份额。徐航“把二流跨国企业赶出中国去”的梦想,终于变成了现实。

而更令徐航高兴的是,“迈瑞的崛起,使得国际品牌的价格直接大幅下落50%,使得普通消费者直接受益”，他把这看作迈瑞最大的价值所在。据了解,由于迈瑞监护仪、B超等产品的大量推出,近10年来,国内此类医疗设备大幅度降价六成以上。以监护仪为例,在迈瑞1992年研制出国内第一台监护仪前,当时行销的产品进口价高达七八万,迈瑞的产品售价低至五万,一下就将价格拉低了两三万。

产品便宜也会出问题。许多人说中国的产品以价格取胜,其中隐含了一个认知前提,就是“便宜没好货”。很多人也都说,迈瑞就是靠便宜,言外之意是他们并不信任迈瑞的产品质量。面对质疑,徐航说：“迈瑞并不是这样。我们有50%的产品出口国外,出口产品中又有35%以上是卖到欧洲。而欧洲是一个成熟的市场,非常关注产品性能。如果我们的产品质量没有保障,也就不会有如此高的市场占有率。”

言出必践,使命必达。质优价廉的价格,使迈瑞在产品性能和价格两方面走出了完美的平衡线,徐航兑现了“向全球提供最优性价比的医疗设备和服务”的庄严承诺。而他将其归功于迈瑞由中端切入向两端扩展的创新策略：“技术的创新并不一定是高端的、革命性的。目前各国政府面临的共同问题是高额的医疗开支达到了难以承受的程度,原因就是科研周期长,人力资源贵。迈瑞做的,可能不是最高端的技术创新,但是是最能有效解决问题的。”

实践证明,徐航的“实用型技术创新”、“渐进型技术创新”理论,是符合实际且有效的。连续五年迈瑞的增长速度保持在50%以上,而今后五年,迈瑞销售收入将突破100亿元。对此,徐航的注解是:“要保持这样快的速度,如果没有自己的核心技术,不靠自主研发和创新,根本无法想象。”

“我们不是靠设备赚钱,而是靠知识赚钱。”徐航更愿意用这句话来总结如今的迈瑞。

国际化之路

从1997年华登投资的救命于水火,到2006年在纽约成功上市,在长达9年的资本市场博弈中,徐航彻底转换了迈瑞的角色：从被动接受投资到主动走向资本市场。而这种转换的背后,是徐航将迈瑞打造成世界企业的理念和决心。

虽然迈瑞稳居同行业国内第一,但徐航感受更多的并不是成功者的光环,而是作为一个“小企业主”的忧患与危机。他知道,“与GE、飞利浦这些国际巨头相比,迈瑞只能算是个小企业”。正是因为有了这样一种危机意识和“自知之明”,徐航对迈瑞的发展方向十分明确。

2005年,徐航在不缺钱的情况下选择高盛进行融资。高盛最初计划投资1亿美元,占近10%的股权,但徐航拒绝了这一提议,最终只接受了4000万美元。主动融资却又有所保留,令许多人匪夷所思。但徐航有自己的理由：“这次融资主要有三个目的：一是通过高盛的品牌敲开国际市场大门;二是可以进一步提升公司治理水平;三是以备资金不时之需。”而对融资的多少,徐航则有自己的标准:“吸收风险投资不一定要钱最多,而是要选最能证明自己价值的投资者;创业期不能出让太多股份;投资者要能带来资金以外的管理财富。”

2006年9月16日,作为登陆美国股市的中国第一支医疗企业，迈瑞医疗在纽交所成功一位参与过纽交所上市申请的财务顾问说：“要想在美国成功上市,企业至少还要在三个方面达标：第一,身处一个正在迅速崛起的行业;第二,是该行业中的优势公司;第三,有符合国际惯例的财务系统。”而要在这几方面都能达到美国股市的要求并不容易。而迈瑞,无疑符合了这些苛刻条件。

对于迈瑞上市,同样有许多质疑的声音。2005年,迈瑞获得了高盛4000万美元的投资,但这笔钱至今还没有派上用场。据招股说明书显示,从2000年开始,迈瑞的利润一直保持超过50%的增幅,应收账款不超过27天：迈瑞并不缺钱。既然不缺钱,干吗要上市?徐航解释：“融资并不是迈瑞在纽约上市的原因,我们上市是为了拓展国际市场和完善公司治理,加速迈瑞的国际化进程。未来我们也可能采取购买技术、购买销售渠道的方式加速国际化。”

打造国际化的迈瑞,是徐航这个民族企业家矢志不渝的愿望。目前,全球医疗市场美国占到40%左右,日本约14%,欧洲超过20%,而中国只有5%左右。担纲引领民族医疗设备发展之重任,将性能与价格完美平衡的医疗电子产品带到世界每一角落,徐航认为这是自己义不容辞的责任。

通过一系列加速国际化的举措,时至今日,迈瑞医疗设备在全球范围内的销售已扩展至140多个国家和地区。员工达到3000余名,在中国29个主要城市以及美国、加拿大、英国、土耳其、印度等国家设立了分支机构,在世界各地建立了强大的分销和服务网络。其招股说明书也披露,未来还计划在巴西、印度、俄罗斯设立分支机构。而徐航对于迈瑞国际化的信心远大于此：“给我们一些时间,在越来越多的国家会看到我们的产品!”