孤岛之弊

“真正的药品流通信息化，应该是覆盖上、中、下游的，每个流通环节的信息都能自动生成，你只需扫描一下，没必要一个个地去清点和录入。这一点在超市物资采购中早已实现，而现在我们医药行业却还停留在初级阶段。尤其从商业企业到终端用户的供应链中，更是存在着较大空白。”王宏志称，政府此前建立的基药和非基药两大采购平台，都是从监管角度出发，功能也只限于定产品与定价格，没一个是为了服务。

此状况直接影响到后续物流管理的实际效率。有人做过测算，中国药品从生产出来，到摆到货架上，需要21天，美国只需7天，差别就在于，美国使用了信息化的供应链管理手段。“这21天和7天意味着，你存货生产出来后，在这段时间里是不能收回成本的。而美国可以做到7天，说明人家的资金已经转三圈了，我们才刚刚转了一圈。”王宏志感慨。

睹于问题如斯，一些主流商业企业只好在政府采购平台之外，自建一套向生产企业和医院药房两端延伸的“供应链一体化管理平台”。

记者获悉，从2008年至今，包括九州通、国药、北药、南药、广药、上药等若干知名药企均推出了自己的供应链管理系统，并在医院中次第上线。

由于上述企业都是按自己的模式独立完成供应链系统的改造，缺少统一标准，如此客观上也造成了各企业平台间难以兼容的问题。

“上海就曾出现过这样的情况，有些医院，上药建了一套平台，国药建了一套平台，医院来了上药的药品，就用上药的平台扫描枪，来了国药的药品，就用国药的平台扫描枪。”

王宏志称，一家医院的采购平台往往涉及与多个药品供应商信息系统的接口，在技术层面，国内又无统一的药品编码规则，各单位都是自成体系，数据难以共享。因而，当系统编制某项采购计划后，多数情况下仍要将采购信息通过电话、传真或人工录入等形式逐级传入到供应商的业务信息系统中。这样一来，不仅增加了人为错误的可能性，信息系统自动处理的优势也很难得到充分发挥，供应商的响应速度更是受到诸多局限。不得已，一些上线医院只能以多备货而非自动补货的方式保证自己的安全库存，最终导致库存成本和风险上升。

王宏志表示，遭遇这种困扰的其实不只是医院，还包括生产企业，“此前，他们已经上了政府的两个平台，很难再有精力上流通企业的平台。尤其当他们同时面对几家流通企业、几个供应链平台时，更不可能去一一响应。”

集成难期

“医药信息化究竟该怎么搞?到现在，还没有一个部门牵头做整体规划。”王宏志认为，目前，基药和非基药两大采购平台“至少是可以完全合到一起的”。

政府层面对此并非没有过考虑。2010年7月，卫生部、发改委、监察部、国家食品与药品监督管理局等七部委在联合签发的《医疗机构药品集中采购工作规范》中提到，药品集中采购交易平台是政府建立的非营利性药品集中采购交易、监督管理平台，它将承担“包括国家基本药物在内的各种药品、医用耗材等药械采购工作”。这似乎意味着此后所有药品的采购都将并轨到同一平台上进行。只是，因为缺乏具体操作细则，各地一直未遵照执行。

“我最近已经说服一个地方政府采纳了我们的建议，将几家大的商业企业联合起来，出资共建一个平台，它主要承担的是物流供应职能，而药品采购的职能还是交给政府。如此，政府每年搞一次招标，只需要确定品种和价格，剩下的事全交给供应平台去做。”王宏志透露，该平台届时会向政府实时开放数据，如此，既解决了各企业供应平台间不兼容的问题，又方便了政府监管数据的采集，同时，还实现了采购与供应分开，监督与服务分开。

然而，对这种“一箭三雕”式的集成构想，李宪法的看法却远不如设计者那么积极。“这绝不是简单的平台整合问题。”他指出，我国现在还没有建立国家药物政策，对药品的行政管制仍延续着多部门分治的历史惯性。既然是分治，各部门间就不可避免地会出现一些不统一、不协调。

另外，谈到几大企业共建一个供应平台的前景，李宪法同样也抱有怀疑。“这方面已经有前车之鉴。”他举例，三年前，上海市闽行区就曾进行过类似试验。当时，该区有十家配送企业，每家都有自己的物流单元码标准，为了消除信息孤岛，十家企业后来合建了一个供应链管理平台，并统一物流的单元码。但时隔不久，这场试验就以失败告终。分析原因，他将其归咎于两条：其一，大家共同出资来建平台，看起来都有热情，但这钱谁该出多少，将来谁控股，平台的管理者怎么去委派等等一系列问题却非常复杂。其次，也是最重要的，每家企业都有自己的商业秘密，谁也不想让自己的交易数据被同行知晓。

李宪法称，“事实上，按照国际通行做法，解决企业平台不兼容的问题，我们的选择就两个。一是大幅提高市场集中度，像欧美那样，医院只面对一两家、最多三家供应商，但这对我们来说还比较遥远。在企业市场集中度没有显著提高前，我个人认为，只能由一个独立的第三方公司来搭建统一的供应链平台，所有商业企业都必须使用该公司提供的物流单元码标准。这样一来，医院只须配备一套PDA设备，就可以让每家企业配送的药物都能在药房终端完成扫描收货和自动补货。同时，各物流企业的商业秘密也得到了保全。”

李宪法透露，闽行在第一次试验折戟沉沙后，正是采纳了他建议，重新引入第三方服务公司来主导该区整个药品供应链的管理。“这个公司与任何医药商业企业都没有关联，它根本就不做药，只提供信息化服务。并且，它也不向供应链上的任何一方收取费用，其所有的收入都只来自于节约分享机制。比如，过去药品的物流成本是7%，现在通过供应链管理，实现了上下游一体化和医院零库存，物流成本降至3%，那么，节约出来的部分，医院可以得一块，商业企业可以得一块，第三方服务机构也可以得一块。”

但他同时强调，闽行所开创的这种新模式也不是万能钥匙，充其量，只能说是医药供应链局部集成优化的一种姑息方案。“真正完善的医药信息化管理系统，应是一条上下贯通、管采联动的高速路。但囿于前面提到的政府部门条块分割、医药市场集中度过低等诸多掣肘，现在来谈管采一体化的整合，显然还为时尚早。”