- 2011-05-24 10:02
- 作者:任小丽
- 来源：中联专家网
新医改政策明确提出要加强县级医院能力建设，然而信息化建设是县级医院能力建设的突破口，中央政府也非常重视医院管理信息系统的建设，对于PACS系统建设、医生工作站、手术室和麻醉监护、电子病历医院信息平台建设，以及门急诊挂号、划价收费、药事管理、财务管理、新农合结算等医院管理信息系统建设都提出了明确要求，对各地方县级医院信息化建设提出了明确建设目标，时间紧任务重。
卫生部为县级人民医院拨付250万专款用于县级医院信息化平台建设，这对于公司是非常好的发展机会，HIS行业将迎来阳光灿烂的春天。
看到机会的同时，我们要有清醒的头脑进行分析，面临这些机会我们是否能把握住？如果我们把握住了这些销售机会，我们实施、服务能力是否能跟上？也就是为这些机会我们是否做好了相关储备，主要是人才、资源方面的储备。
所以我们要首先了解县级医院信息化建设目标和任务，以下资料引用新医改相关资料文件：
主要目标
(1) 对于尚未建立医院信息系统的医院，争取能够建立覆盖全院的、以经济核算为核心的管理信息系统。项目实施后，将使医院实现初步的信息化，能够规范收费，算清账目，医院管理水平得到明显提升。
(2) 对于已经建有管理信息系统的医院，支持其建设向临床应用延伸。项目实施后，将使医院的医疗业务获益，不仅有助于就医流程的优化，提高服务效率，也对减少医疗差错、改善医疗质量有所帮助。
(3) 对于少数信息化建设较好的医院，重点推动电子病历系统的建设、各信息系统的集成以及临床路径的应用。项目的实施将进一步规范医生的诊疗行为，不仅有益于提高医疗质量，更为未来实现医疗信息的区域共享、降低百姓就医成本打下基础。
建设任务
县级医院信息化建设的主要建设任务如下：
一、硬件基础设施建设。主要是通过改造完善医院现有有硬件网络基础设施,保证医院信息系统的安全、稳定的运行。硬件基础设施建设主要包括增加适当规格的服务器设备、数据存储与备份设备、网络设备等。
二、以电子病历为核心的信息平台基础建设。主要是通过信息平台的建设，建立、健全医院信息系统，重点满足医院医疗服务需求，同时支持医疗监测与管理数据上传的要求，并为未来医疗信息的区域共享打下基础。信息平台主要包括临床服务、医疗管理、运营管理三部分内容。不同医院根据自身情况选择适合的建设内容。
建设原则
县级医院信息化建设的主要建设原则如下：
一、统筹规划、分步实施。要根据公立医院改革重点任务和“十二五”卫生信息化建设发展规划的有关要求，统筹制定项目建设方案，并按照深化医药卫生体制改革的总体工作部署，结合各县级医院实际需求和能力条件，突出重点，以点带面，循序渐进。
二、统一标准、分类指导。严格按照卫生部统一制定的各项业务规范和信息标准，建立、健全医院信息系统，加强以患者为中心、以电子病历为基础的医疗信息资源整合和充分利用，强化医院信息系统建设项目的规范化、标准化管理和制度建设。在此基础上，充分考虑各县级医院自身资源条件和发展状况，实行分类指导，务求实效。
三、分级负责、合力建设。中央负责投入引导扶持资金，重点支持县级医院信息化基础设施和信息共享平台建设，地方负责落实相关配套建设资金，主要承担业务应用系统开发完善及应用推广工作。充分调动各县级医院和医务人员的积极性，鼓励创新。
四、满足县级医院自身业务工作需要，简单易用，并具有可扩展性。
通过对政策的解析，结合我们所辖目标客户的分析，县级医院大多部都已使用医院信息系统，属于建设目标的第二种情况——“向临床应用延伸”，主要产品规划有：门诊医生站、住院医生站、电子病历、护士站的建设。
公司对HIS标准版的实施通过多年的实施和经验积累，已形成标准化实施体系，客户交付效果良好，然而临床系统的实施经验还不够丰富，在实施过程中还遇到许多的问题和困难，只有我们分析清楚问题，才能做好相应的应对措施和办法。
本章根据对cq公司实施临床项目主要问题分析总结为16个：
一、 人员培训组织困难
问题现象：
1. 医生、护士的参与力度不高
2. 医院没有负责人出来组织、安排
主要原因分析：
1. 制定项目计划书时，事先没有与医院沟通好，明确双方责任
2. 院方没有明确项目组成员
3. 没有与院方制定培训考核激励机制
4. 院方领导对项目参与重视不够
5. 医院多，科室人员多，组织难度大
6. 没有很强执行力的院领导参与
导致结果：
项目延期
二、 业务流程很难确定下来
问题现象：
1. 医院协调确定流程复杂，很多问题要多次组织相关科室反复讨论，比如：梁平中医院的发药、手术、急诊科的流程很长时间才最终确定下来
2. 事前业务流程确定后，启用后又要求进行业务流程的变更
主要原因分析：
1. 没有强有力的领导来拍板
2. 用户大，需求复杂
3. 实施人员类似项目实施经验不够丰富，也不能提供其他类似医院的相关流程给医院参考
4. 缺乏关于业务流程方面配套学习文档
导致结果：
项目延期
三、 实施人员沟通协调能力较弱
问题现象：
1. 遇到问题未及时找相关院领导反馈，协调解决办法
2. 问题处理后，未及时与相关负责人反馈沟通，以致用户认为问题还没有处理，其实已经处理完毕的情况
3. 实施人员对问题的敏感度不高，对问题的轻重缓急认识和处理不当，出现问题未及时与用户沟通反馈
4. 有些协调问题忘记寻求销售人员协调帮助
主要原因分析：
1、实施人员沟通协调能力较弱
2、项目管理人员也未对实施人员有明确的会议和沟通机制的要求。比如：周会、月会
3、项目经理参与监督力度不够，未与院领导联系沟通，及时发现问题并纠偏
4、销售人员参与项目过程太少，有问题也不能及时发现，主动提供帮助
导致结果：
项目延期
四、 产品不能满足客户的个性化需求
问题现象：
1. 针对专科性质的医院，表格式病历不能满足要求,比如:上下标和公式中的特殊符号
2. 护理记录单和体温单不能客户要求，特别是儿童体温单(新版护理记录有很多改进)
3. 用户提出一些产品易用性需求，不能及时满足
4. 医院药品分零方式多种多样，不满足要求
主要原因分析：
1. 表格病历的问题很突出，产品控件不能满足要求，在寻求解决办法阶段
2. 产品商品化策略，对客户的个性化需求满足度低，产品修改周期长
3. 销售环节未与用户进行明确需求沟通，随便承诺功能
举例说明：
1. 表格式病历，特殊符合及公式不满足要求
2. 药品分零：儿科用药量减半，一般医院会分瓶使用，如500ml液体，可能分出200ml和A药输，200ml和B药输，两组液体只记一瓶的钱。
3. 医院实际操作中有住院病人直接发整盒药品的情况，但是每次服用剂量是片，这种情况下无法很好的处理盒装销售与片剂服用的关系，导致取药流程难以执行
导致结果：
1、迟迟不能验收
2、款项不能完全收回
五、 用户需求不明确
问题现象：
用户对功能及业流程需求不明确，完全借助于项目实施人员经验,帮助用户设计业务流程，使用一段时间后，又反复提出其他需求
主要原因分析：
1、项目实施前，我们未对公司产品完整给用户展示，用户不清楚产品功能，针对信息化了解较少的用户，需求沟通较困难
2、销售环节也未与用户详细沟通其需求
导致结果：
项目延期
六、 实施投入资源不够
问题现象：
大型项目和医院，因人手紧张，仍靠单枪匹马在实施，未形成项目团队
主要原因分析：
1、因人手紧张，安排不出多余人手
2、项目经理本身限于项目实施之中，起不到监管支持的作用
3、这种项目往往是项目经理在实施，缺乏其他人员对其支持和心理关怀
4、项目管理过程，未对项目内容进行详细分工，没有采取搭配作战的方法，一个人负责所有项目内容
导致结果：
1、项目效率不高
2、用户满意度低
3、项目效果不好
4、项目周期长，项目实施人员疲惫，导致工作激情下降，严重者导致人员流失
七、 实施人员责任心不强
问题现象：
1、用户提出产品需求或问题，能推则推，或者不负责任的回答，不能解决
2、遇到问题不够耐心，急躁
3、过程遇到许多障碍和问题，不向公司反馈，积极想办法解决，采取掩盖的方式
主要原因分析：
1、项目考评方法有偏失，目前只考核工期，实施效果、用户满意度等未与项目实施奖金挂钩
2、项目经理过程监管力度不够
导致结果：
1、软件应用效果不好
2、用户满意度低
八、 实施方法不当
问题现象：
1、遇到复杂技术问题，未及时寻求技术支持，完全依靠自己的技术能力来实现
2、项目计划的统筹安排不当，初始化和培训的安排，可以同时进行，却未按此安排
3、医生站的启用，完全听医院意见，分很多批次启用，实施进度缓慢
主要原因分析：
1、实施人员项目管理方法缺乏，素质能力需要培训提升
2、重视业务和产品培训，忽略项目管理和项目方法的培训以及交流
导致结果：
项目延期
九、 硬件环境不能满足要求
问题现象：
1、培训场地小，培训机器很少，导致培训周期长
2、服务器配置低，运行速度慢
3、缺乏数据安全解决方案，服务器宕机影响系统运行
主要原因分析：
1、销售人员在销售环节，未对运行环境与用户沟通，让其事前作相关准备
2、有的医院确实财力有限
导致结果：
项目延期
十、 项目管理方法缺乏
问题现象：
大型项目，模块比较多的情况，项目实施责任书是按所有模块实施完成进行签发，因项目周期长，让实施人员目标感缺失，缺乏项目激情
主要原因分析：
1、项目模块多，未给实施人员制定阶段性目标
2、项目实施计划的拟定，也未与用户详细沟通，分阶段实施
3、销售人员签合同时，未与用户进行沟通，导致实施环节要求阶段性验收困难，用户不认可
导致结果：
1、实施人员缺乏激情
2、用户后期投入参与度不高
3、项目延期
十一、 项目考核办法缺失
问题现象：
1、用户产品应用简单，使用效果不好，比如：门诊医生站，基本都使用了药品处方，其他功能用户不提出，一般都不实施
2、实施人员责任性不强，工作主动性积极性不高
3、实施人员不关心或不主动配合销售人员收款
4、项目实施人员不在意项目成本，项目一旦延期以后，不在意项目工期
主要原因分析：
1、项目考核办法只对项目工期考核，缺乏对项目质量和用户满意度的考核
2、项目实施人员的奖金未与回款挂钩，销售人员利益与实施人员利益未进行捆绑，各自关注点不一样，不能形成利益共同体
导致结果：
1、产品应用效果不好
2、用户满意度低
3、验收后仍然收不回来款
4、项目延期
十二、 实施人员对产品、业务不熟悉
问题现象：
1、实施人员对产品、业务不熟悉，用户提出的需求不能满足，但询问其他服务人员却有办法解决
2、项目实施培训效果不好，用户抱怨产品不好用
主要原因分析：
1、新人未经过任何相关培训，边学习边实施
2、缺乏强有力技术支持队伍和支持体系，没有明确的帮带老师
3、人手紧张
导致结果：
1、产品应用效果不好
2、用户满意度低
3、项目延期
十三、 硬件环境准备不足
问题现象：
实施人员进场后，发现医院硬件设备和网络环境准备不足，导致项目处于暂停等待状态
主要原因分析：
1、项目实施进场前，未充分向医院确认网络及硬件环境准备情况
2、销售人员洽谈项目时，未向用户沟通说明硬件设备的相关准备
导致结果：
项目延期
十四、 医院配合力度不够，信息科不给力
问题现象：
1、信息科没有可以做事的人，技术能力薄弱
2、信息科人员完全依赖于公司技术人员解决问题
3、科室打电话反馈问题，信息科只充当接线员的作用，不能解决问题，也不愿意去学习
主要原因分析：
1、院领导不重视信息化建设
2、信息科人员素质低
3、项目实施前期以及销售环节，未与院领导沟通信息科技术能力的重要性
4、实施人员充当大好人，不重视对系统管理员培训，很多事情代劳了
5、没有明确信息科与技术人员的项目工作内容分工
导致结果：
项目不能验收
项目实施后，后期维护难度大
十五、 项目立项沟通不畅
问题现象：
1、项目立项时信息填写不正确，再加之项目立项时沟通不畅
2、实施人员所理解项目需求与实际合同内容不一致
主要原因分析：
1、项目立项时，实施人员与项目经理未与销售人员充分沟通，了解项目实施内容和医院特点等
2、项目立项时，实施人员未仔细查看合同内容，仅仅查看立项书信息
导致结果：
项目延期
十六、 初始化数据不标准、不规范
问题现象：
1、实施人员对全模块架构和系统的衔接方式不熟悉，实施过程中存在多个业务系统时，对后续实施模块需要的数据要求不能掌控，实施后续的模块需要重新对前面初始化的数据进行整理
2、病历模版没有范文
3、各种诊断描述没有范文
4、专科的大病历没有范文
主要原因分析：
缺乏规范化、标准化配套实施资料
举例说明：
初始化问题：实施医生站部分时，会对诊疗项目进行初始化，主要以医生下达的方式为主，一般采用直接导入物价的方式，再整理给医生使用，后续再实施LIS时，其项目属性和检验要求差异比较大，需要对这部分的诊疗项目重新再进行整理
导致结果：
项目实施效率低
实施人员实施难度大
用户满意度低
本文希望通过对重庆公司临床项目实施中遇到的问题及原因进行详细分析，希望为“项目经理培训”以及临床标准化实施资料的拟定提供基础和依据，让培训和实施资料的编写更具有针对性，效果更好，同时供其他渠道实施临床项目作为借鉴。
