采访刘帆之前，看他的简历有点“晕”：北京大学人民医院院长助理、人民医院信息中心主任、人民大学骨关节病研究中心副主任医师、医学博士。猜想拥有这么多头衔的究竟是怎么样一个人？没想到见到刘帆本人却吃了一惊，很年轻，很谦虚也很健谈，见到我们的第一句话就是“抱歉，最近医院太忙了”。
    1999年刘帆毕业于北京医科大学临床医学专业，同年进入北京大学人民医院；2004年临床医学博士毕业，2008年被评为医院优秀信息主管……从骨关节副主任医师到信息中心主任再到院长助理，不断迎接新的挑战，正如刘帆所说“只有这样，才能同时了解医院业务需求、管理需求，从而更好的掌握IT需求”。
 

北京大学人民医院院长助理、信息中心主任 刘帆

    2006年6月，刘帆主持完成了人民医院信息化改造项目，先后完成住院系统升级、医保系统升级、LIS系统、PACS/RIS系统升级、手术麻醉系统、门诊医生站、住院电子病历等系统的设计和实施。
    2008年，为配合医改及公立医院改革，刘主任率先在国内医院全面实施了HRP（医院资源规划）系统，整合了前后台业务、财务与物流等，实现了医院一体化与信息化管理，为医疗行业成功实施HRP做出了成功尝试，并主持设计并建立了“医院资源规划系统（HRP）”，首次将HRP系统引入医院的管理，完成财务、药品、设备、材料供应等模块的实施；同时还参与设计和完成了多项医院、社区医疗服务信息化系统研究的科研课题。
而本次对于刘帆的访谈也是从人民医院项目管理谈起的。
    信息化建设：以项目带管理
    提到人民医院新项目管理，刘帆显得很自信，提纲挈领的说了6个字“以项目带管理”，“医院的信息化管理其实与任何管理理念是一样的，人民医院是以项目带管理，我本身是学临床出身，也经历过一个完整的博士科研阶段，硕士阶段。所以，在项目实施过程中，一直把信息化建设作为一个完整的科研项目对待，要有完善的计划，并对需求进行调研、实施、回过头来再进行检验等等，保持持续的质量改进”。
    对于新项目建设，最关键的因素有两点。
    第一，把握用户的需求，对于新项目应该达到的目标，实现的效果，要从用户那边调研充分，把握住用户的需求，然后，按照项目的计划实施，才能达到用户的满意度。信息化建设是为了让用户有更好的IT体验。当然，用户也不单单是指临床的医护人员，因为在医院里任何一个信息系统所包含的需求，既包括了医护人员的临床业务需求，同时在系统中也要贯彻医院管理层的需求，和医院行政管理层等运营管理需求。任何一个信息系统需求调研至少包括两部分人群：医院的运营管理层，以及医院业务层。
    第二，就是要有详细、周全的计划，在项目实施过程中，要始终卡计划时间点完成，以免造成某些环节拖沓，延误整个项目计划。对于人民医院，有一整套绩效考核的办法来约束员工，同时还要尽量保证沟通、协调。当然，这也包括相应的业务人员和管理人员，把他们的时间也要协调好，保证项目顺利完成。
    所以，信息化建设新项目风险控制就要着中三点：一是方法论；二是用户需求；三是计划要非常严谨，并要严格的执行。
应急预案：系统风险防患于未然
对于医院来讲保障系统稳定是医院信息化建设的基础，信息系统的稳定与否直接关系医院业务及影响效应。刘帆也给我们透露了一个数字，比如人民医院，门诊系统如果断了10分钟，就可能造成四五十的患者排队，人民医院每天的门诊量大概七千左右。
    那么，如何保障信息系统的稳定？一方面，要通过系统构架，通过软件实施、配置，尽量保障系统安全、稳定；第二，一旦出事要做好各种应急预案，比如一旦网络断了怎么办？一旦服务器断了又怎么办？等等问题，都要做好相关的应急预案，所以，应急预案是处理医院信息系统稳定的一个关键的因素。
    除了，应急预案，灾难备份很非常重要，人民医院在服务器端首先是一个高性能的双机热备方案。同时，通过对服务器进行日志备份，日志备份的时间间隔也在一分钟左右，一旦系统宕机，损失数据不会超过一分钟。这样就最大化的保障了数据的安全。另外，如果有条件，还可以建立一个异地灾备中心，这样把核心数据至少在不同地点，不同建筑物内进行灾难备份。
    区域医疗：打破“不能分享”的禁锢
    2007年9月，西城区启动医疗卫生服务共同体实验项目，当时，人民医院自身也已经建成了一套信息系统，同时西城区卫生局也正在建六位一体的社区医疗服务站，如果要想实现区域医疗，就需要借助信息平台把人民医院和西城区卫生局内部的资源和外部资源进行整合和集成，以保证病人的信息一致。在区域医疗方面刘主任详细介绍了当时遇到的挑战及相应的解决方案。
    如何实现病人健康资料在所有流程里边共享？是最核心问题。现在，人民医院用的就是当时的SOV架构，什么叫SOV架构?就是面向“以病人为核心”的一种架构。怎么让病人体验更方便？这就是我们需要解决的问题，这是也是构建信息系统的重要宗旨，在实施过程中，人民医院采用的就是“保证数据的一致性”的方式，我们把已经寄存的医院系统，寄存到卫生局的各种数据系统，包括社区医生工作站的各种系统，通过信息交换平台方式实现信息交换，而不是实现中央存储，实现分布式存储，数据还保存在各自存储中，不打破内部系统的这种构架，不用单独改造系统，从而，实现病人相关资料在这个共同体内形成流转，共享。
    团队建设：个人兴趣重于个人背景
    “人”作为医院IT建设最重要也是最关键的一环，任何医院管理者及IT管理者都非常重视，而医院IT人才还具有特殊性，要求能够跨越多个行业，经过多年的历练，刘帆对选人、用人、IT团队建设方面，总结出自己的一套理论。
    第一，我要看这个人的态度，对工作是否有兴趣？有没有主观能动性？这一点非常重要，我并不会看他的学历背景，是学IT、还是学医都没问题，但是，对工作一定要有“主观能动性”。
    第二，我觉得“学习能力”必须具备，并不是所有的人，都能够把各个行业的知识融会贯通，但是，必须具有学习的能力。
    第三，就是经验，经验对于任何新人来讲，当然是熟手最好，但是这种情况很少。如果不是熟手，就要求他有主动学习的能力。
    第四，能力很重要，我说的能力有三点：处理事情的能力，协调沟通的能力以及判断力。
    最后人品也很重要，是否正直？
    在医院内部，还要实行适当的绩效考核机制，有奖有罚，人民医院是通过项目经理制来实施的，虽然我们IT部门只有14个人，有些项目一定要设项目经理，有了项目经理，有了项目成员共同来完成整个项目实施，这也避免了“吃大锅饭”的局面。