“上海的专家讲课就是细，谈的都是实际操作，空话很少。”在参加近日由上海市医院协会举办的“2010年全国医院管理知识更新研讨班”期间，新疆独山子石化医院院长王重对《中国医院院长》记者发出了这样的感慨。在他看来，上海的很多医院走在医院管理的前沿，“他们的嗅觉比较敏锐，手段也比较新鲜。”王重是 380名参会医院管理者中的一员。

在两天的授课时间里，没有对医改方向的争锋，也没有对医院在现行体制下“带着镣铐跳舞”的抱怨，数位沪上知名医院院长的授课回答的大多是在医院管理中“做了什么”，尤其是“如何做”的细节问题。

医院管理：走出“想象的时代”医院面临的问题千头万绪，是靠管理者的个人智慧，还是靠时髦的管理工具解决？每位院长的方法不尽相同。以“缩短平均住院日”为例，上海市第六人民医院院长何梦乔提供了一个“靠数据说话”的管理思路。

2007年9月，在北京大学第三医院陈仲强院长建议下，卫生部和中国医院协会在上海启动“缩短平均住院日研究”，首批参加的有16家三级甲等综合性医院。 2009年，参加医院由16家扩大到47家。围绕着“平均住院日”，这项研究已对47家医院的概况进行了比较研究，考查了平均住院日与医院所在地区GDP 之间的关系，以及平均住院日的内部影响因素。

该研究发现，对于平均住院日最有显著性影响的三个因素是出院人数、实际开放床位数以及副主任及以上医师比例。即“出院人数越多，平均住院日越短；实际开放床位数越多，平均住院日越长；副主任及以上医师比例越高，平均住院日越长。”而医院所属区域的经济发展水平、医院科室床位配置等因素则对平均住院日无显著影响。

而对16家三级甲等综合性医院2000〜2008年平均住院日概况的研究表明，这些医院的平均住院日呈逐步缩短的趋势，其均值已从2000年的16.16 天下降到2008年的11.20天。在何梦乔看来，缩短平均住院日有赖于对大医院、二级医院、社区医院的功能定位以及双向转诊轨道的建立。

在参与“缩短平均住院日研究”的过程中，上海市第六人民医院也在医院内进行了一项缩短平均住院日的探索。何梦乔将一项“美国入院及住院日适当性评价方案” （AEP）引入上海市第六人民医院，对该院膝半月板损伤、胫骨平合骨折、子宫肌瘤、心肌梗死四个病种的“不适当住院日”进行了回溯性的原因分析。比如，对膝半月板损伤的研究显示，导致不适当住院的第一大原因来自于病人，主要由病人请假、等待病人家属签字、决定治疗方案引起；第二大原因为病人等待手术；其他原因依次为等待检查报告、护士执行延误、等待专家会诊。

“有了这个回溯性的原因分析，我们缩短平均住院日时就能有的放矢。”何梦乔说，“医院管理走到今天，不能凭想象，什么影响因素是高的，什么影响因素是低的，必须靠数据说话；医院管理又是受众多交叉因素影响的，不会受单一数据影响，所以一定要对大量数据进行专业分析。”

信息化：如何少走弯路？

“医院的信息化建设不是可有可无的工作，”本次会议主持人、安徽医科大学第一附属医院院长朱启星说，“但是相当一部分医院都走过弯路。”

“比如我们现在的信息化大多依赖于大公司，但他们开发的软件在医院的适应性如何；信息系统兼容性及其与医保各种设备的兼容如何；医护人员的依从性如何；信息孤岛问题如何解决，信息化建设只是为医院建设的，还是真正方便了病人；信息化建设后，对信息化过度依赖怎么办；信息化的安全性问题如何保障。这些都是困扰我们的问题。”朱启星说。

对此，瑞金医院12年信息化建设的历程则提供了一个自主研发获得的成功案例。

据瑞金医院院长朱正纲介绍，医院计算机中心成立于1988年，现有职工45名，该中心核心架构分三个业务部门和一个研究室：软件一部有16人，负责HIS 系统以及各种关键管理系统，以及PACS、LIS系统等外包软件的开发、实施与维护，主要服务对象是医教研、临床一线部门；软件二部有12人，主要服务于医院管理，负责医院内外的门户网络系统，包括客户关系管理系统、人力资源系统、档案管理系统、财务系统等办公软件的开发；系统集成部有7人，主要负责计算机网络设备的维护工作，目前瑞金医院有服务器109台，中间交换机176台，终端机3100多台；数字化医院研究室有3人，负责数字化建设的相关研究，比如论文、课题、专刊、版权、科研等。目前，上海申康数字化建设研究中心也挂靠在这个研究室下。

“这些系统全方位覆盖‘医、教、研、人、财、物’各方面，形成了从医疗到服务到管理的立体纵深数字化体系。”朱正纲说。

数字化建设12年来，瑞金医院也成为这方面的标杆，2009年，上海医联中心在瑞金医院挂牌成立。同时，医院内形成了较完善的技术防护能力和安全管理制度。“从2000年至今，从未发生过全院性计算机网络瘫痪事件。”

究其原因，朱正纲认为，一方面，瑞金医院在国内较早提出“数字化医院”理念，并且不断进行探索和完善，在设施建设、人员配置、资金投入上给予大力支持，累计投资1亿元，平均每年预算经费超过500万元。另一个重要的原因则在于，瑞金医院从一开始，就坚持实施“自主开发为主的建设模式”。

“多年的实践证明，自主开发是我院数字化建设的成功之路。”朱正纲说。

但是，对于众多的中小医院来说，自主开发并非易事。一家天津二级医院的信息系统是和其他公司合作开发的，新医院建成后面临系统扩容不便的问题。这家医院的院长在现场向朱正纲提出了自己的疑问，“是继续使用现有系统，还是全部废掉，重新购买新的设备，配备新的人员？”对这位院长而言，瑞金医院在信息化方面 45人的配置是其所在的二级医院难以承受的。

朱正纲指出，上海三甲医院对信息化的人力配置一般在15人左右。他建议：“如果有能力可以自主研发，但如果缺少这个能力，还是需要寻求外部合作。”

人才选拔：“要求不同，分类指导”就像葛优在电影中说的，“21世纪什么最重要？人才！”医院的竞争也是如此。

上海市第九人民医院院长张志愿在多年实践中总结出了一套学科建设和人才培养的独到经验。

以口腔、整形、骨科为特色的上海市第九人民医院拥有多层次的人才队伍，其中院士3名、国家级人才12名、市级以上人才约100名。在张志愿看来，这些人才对于医院综合竞争力的意义十分重大。张志愿对人才梯队的建立和他对学科建设的做法是密不可分的。在学科建设方面，张志愿的布局是，首先要分类明确，分成重点学科和普通学科，对重点学科又分为院级、校级、市/局级、国家级多个层次，分别给予不同的定位，并且建立滚动淘汰机制。

其次，十分注重学科的交叉与整合。“交叉点往往就是重点学科新的生长点、新的科学前沿，这里最有可能产生重大的科学突破，使重点学科建设有新发展。”在学术交叉方面，上海市第九人民医院的成功典范是骨科的定制型人工关节、计算机导航技术应用研究，口腔颌面外科的导航技术/种植技术应用、肿瘤同期放化疗以及整复外科的CAD/CAM技术、组织工程技术。而在学术整合方面，其口腔颌面外科、神经外科、口腔病理科、放疗科对“晚期头颈恶性肿瘤”的联合治疗，整复外科、口腔颌面外科、放射科、激光医学对“血管瘤与血管畸形”的联合治疗等都是成功的案例。

张志愿认为，对于学科建设来说，首先需要遴选好学科带头人；其次要处理好学科带头人与科主任的协作关系；再次要加强学科梯队建设和后备人才培养；最后要形成团结协作、风正气顺的科室氛围。张志愿指出，目前对于“人才”的理解存在一定的偏差，无论是“学历+职称”、“学历+外语”还是“学历+留学文凭”都不能成为衡量人才的标准。他的标准则是以能力和业绩为导向的“新知识+高技能+高智慧+高情商”。

他认为，合格的人才必须接受过系统教育，并不断学习进步，还要有很强的将知识转化为技术的能力，能吸纳各学科知识以应用创新的能力，又对各种复杂局面的适应能力，还需要有自信、乐观、谦逊的人格魅力。

张志愿反复强调了高情商的重要性。“只要加以观察就会发现，越是高层次人才越是智商高、情商也高，对病人、学生都很好。”他说，“没有人品上的高尚表现，也会阻碍学科的发展。”

与他注重学科建设的分层一样，他对不同层级的学科的学术带头人有不同要求。他所设计的“学习型团队”也同样强调层次，其中最顶端的是学科带头人，下面依次是科主任、多位专业带头人、中青年业务骨干以及35岁以下的优秀青年后备人才。这样一个多层次、全方位的人才梯队，通过滚动淘汰，保证了科室的可持续发展。医院评审：思路如何转变？

即将恢复的医院评审，也是当前备受众多医院关注的焦点之一。中国医院协会评价评估部张振伟教授是参与卫生部医管司《三级综合医院评价标准与细则》修订的专家之一，他在会议上透露了此次医院评审思路的转变。

张振伟认为，1989年开始实施，1998年暂停的我国上一轮医院评审，“是中国医院管理体制上的一项重大变革，对加强我国医院建设和医院管理起了巨大的作用。”

但是，上一轮评审工作也存在“浮夸、弄虚作假、形式主义和评审后工作滑坡”的问题。

在他看来，产生这些问题的原因是：第一，等级划分的要求与声势造得过高，容易诱发医院过强的“争级上等”意识；第二，标准过于求全，某些方面定得过细，注重结构标准，难以适应中国各地比较复杂的情况；第三，医院评审前缺少对评审标准的解读、培训、学习、理解；第四，采用了“争创”搞运动的突击方式，做表面文章；第五，缺少经过严格培训后专（兼）职的评审员队伍，造成对标准的理解与评判标准的差异；第六，普遍采用千分的打分制，以及执行中的不规范，表现出某些方面的不合理性，并放大了其负面效应。

针对这些问题，张振伟认为，新一轮的医院评审将在以下几个方面实现思路转变：以“质量、安全、服务、管理、绩效”为主题；基于现有资源，使医院实现最佳的结果；标准须有较强的适用性，质量指标能够深入到医院的内涵建设；可根据国内外医院评审新理念与社会需求变化进行调整或修订；保持与《医院管理评价指南（2005版）（2008版）》与《2005〜2009年医院管理年活动方案》重点工作的政策连续性，与卫生部发布法规保持一致。

张振伟特别指出的是，新一轮的医院评审，将增设“核心标准否决”与“激励标准加分”机制，还会增加“社会评价标准”以及“质量与安全监测指标”，用于评审后的日常追踪检查。

声音

何梦乔

上海交通大学附属第六人民医院院长

医院管理走到今天，不能凭想象，什么影响因素是高的，什么影响因素是低的，必须靠数据说话；医院管理又是受众多交叉因素影响的，不会受单一数据影响，所以一定要对大量数据进行专业分析。
 
朱正纲
 
上海交通大学医学院附属瑞金医院院长
 
多年的实践证明，自主开发是我院数字化建设的成功之路。
 
丁强
 
复旦大学附属华山医院院长
 
华山医院虽然通过了JCI认证，但这并不意味着我们的医疗质量与安全管理已经达到了顶峰。相反，这只是一个开端，是我们能够登上国际标准这列特快的一张车票。我对整个认证过程的真切体会就是：没有起点，没有终点；只有更好，没有最好。
 
张志愿
 
上海交通大学医学院附属第九人民医院院长
 
越是高层次人才越是智商高、情商也高， 对病人、学生都很好。没有人品上的高尚表现，也会阻碍学科的发展。
 
张振伟
 
中国医院协会

上一轮等级评审中，等级划分的要求与声势造得过高，容易诱发医院过强的“争级上等”意识，很多医院采用了“争创”搞运动的突击方式，做表面文章。
 
张真诚
 
上海市松江区卫生局局长
 
在补偿公立医院的同时，必须建立相应的制约措施，如完善绩效考核体系、控制运行成本、控制可分配总量等，形成“有补偿、有制约”的长效机制。
 
高解春
 
上海申康医院发展中心副主任
 
20年前，中国政府有很多部委，如一机部、二机部、纺织部、能源部，负责管理其所办的国有企业。但今天这些部委全部取消了，就是因为在中国经济发生巨大变革时，民营企业大量产生，一个政府既管着、办着自己的国有企业，还要管着民营企业，既不能公正执法，也不能吸引投资。这就是中国的“政企分开”。我相信，国有企业前20 年走的路一定是我们医疗行业后20 年要走的路。
 
范关荣
 
上海交通大学医学院附属仁济医院院长
 
医疗服务的过程是多环节的，一旦发生严重的后果，有个别情况是因为个人工作责任心不强，大多数时候是因为我们的制度上有缺陷、不完善。因为，在这个多环节的过程中，只要有一个环节能堵住问题，就可以避免事故的发生。