医院经营管理的好坏，直接影响着医疗服务水平。随着新医改的不断推进，门诊运营管理已经成为医院管理者的关注重点【1】。建立科学、合理、规范的门诊绩效考核机制，可以加强医院门诊管理，为医院经营管理者提供决策依据。新疆医科大学第一附属医院门诊部在医院总体绩效考核改革原则指导下，对门诊医疗绩效考核体系做了初步探索，以期实现对门诊发展的正确引导。

1 原门诊绩效考核存在问题分析

1.1考核内容较为片面

2012年该院推行综合目标考核，门诊部刚开始考核指标仅有医疗工作人次一项。“门诊人次”指标主要考核各临床科室医生的工作量。这种考核仅针对临床科室，不针对个人，虽然产生了一定的激励效应，但它存在着片面性，如只关注工作量，未重视工作质量及工作效率，而且没有考虑各学科门诊服务人群需求，难以真实地反映不同科室的门诊贡献率。

1.2 信息化水平不能满足门诊绩效考核需求

由于信息技术难与门诊实际工作对接，使得绩效考核不能细化，门诊各种运行数据不能充分整合与共享，导致绩效考核数据收集、汇总和分析等需要手工完成，这影响了数据的及时性和准确性，一定程度上制约了门诊绩效管理水平提升。

1.3 临床科室不够重视

由于早期的门诊绩效考核角色分工不明晰，未对每个临床科室进行考核，导致部分科主任对门诊绩效考核工作不够重视，甚至部分科主任认为门诊绩效既不能为科室带来明显的经济效益，又浪费医师资源，只是简单应付了事。同时，缺少医院战略层面的推动，也使得门诊绩效考核实施效果不尽人意。

2 基于信息技术的门诊绩效考核实践过程

2.1绩效考核原则

绩效考核是绩效管理的重要环节，也是薪酬分配的重要依据。医院专业构成极其复杂，绩效指标难以量化等特性决定了医院绩效考核的难度【3】。绩效监控指标是否科学，将直接影响整个医疗绩效考核制度的实施效果。2013年，该院门诊部依托信息化建设平台，在深入调研的基础上，实行以“工作量为基础，质量为关键，综合运行结果为依据”的绩效管理模式，对门诊考核指标进行了调整和更新，制订了一套便于实施的绩效考核分配方案。努力实现医疗质量、患者满意、职工成长和经济平衡四大因素间的均衡；实现政府、医院、医务人员和患者四个主体之间的利益兼顾。同时，运用“目标管理法”【4】将目标考核主体与门诊医疗实际紧密结合，通过“建立-实施-改进-评估-持续改近”的科学方法，不断完善门诊绩效考核制度，以达到持续改进门诊绩效考核管理目的。

2.2考核内容及方法

该院推出月度绩效考核指标体系和年度绩效考核指标体系，分为定量和定性两部分指标。定量考核是对医院门诊的运营绩效进行定量分析和评价，主要从工作效率方面进行考核；定性考核则是对一些难以量化的因素进行综合议评，包括工作效率、医疗质量、服务质量一级指标权重。三级指标主要包括门诊量、出诊率等9个指标作为关键指标。门诊医疗绩效评估指标体系见表1。

表1   新医大一附院门诊医疗绩效评估指标体系

2.3建设考核支撑平台

门诊绩效考核是按照预先确定的目标标准和评价程序，通过对绩效考核的数据进行采集、整理、分析，实现对门诊运营效益和业绩的综合评判和反馈【5】。面对庞大的门诊信息数据，医院信息中心2014年4月启动了医院数据集成平台项目，不断完善门诊信息系统建设，从HIS、LIS、PACS、医保系统、电子病历系统、手术麻醉系统等信息系统中获取数据。各系统耦合均采用集成平台接口方式【6】，提高了数据利用率。同时，通过门诊绩效考核支撑平台，可实时掌握门诊运营动态，进行动态监测管理，及时发现不足。门诊部针对出现的问题，制定改进措施，为绩效改革提供信息支撑，促进医院门诊工作的健康发展。

2.4持续改进门诊绩效考核

科室是落实绩效评价指标体系的对象，科主任是绩效目标达标的关键环节。2015年，医院启动了科主任绩效考核，在科主任绩效考核指标中纳入了门诊预约、门诊量、科室门诊业务管理、门诊考勤4项指标，使科主任自己的绩效奖励与科室整体绩效考核结果挂钩，提高了临床科主任对门诊工作的重视程度。同时，根据医院业务发展状况，酌情适时调整各指标目标值及权重，如2016年针对门诊业务量下降的趋势，适时下调了工作量，同时将预约率上调，以适应医疗体制改革和医院发展需要。

与此同时，为了让临床科室和医技科室更加了解门诊绩效考核内容，真正落实科学的绩效管理方法，促进门诊工作发展，该院积极开展绩效培训，提高医师们对于门诊绩效管理的认识，让分配考核机制深入人心，从而更能够发挥绩效管理的正向激励作用。

3 效果分析

3.1  门诊服务总量持续增长

该院连续3年门诊量居全疆之首，门诊量人数由2013年的223.29万人次增长到2016年的267.44万人次，增长率为8.07%。2016年，在医疗服务总量持续增长的同时，医疗服务结构亦更趋合理，专家门诊量、多学科联合门诊量894例、日间手术量474例、门诊手术6132例、内镜检查治疗量38706台次、宫腔镜检查治疗量2679台次、疑难疾病诊治都有持续提升。具体见表2。

3.2  门诊收入结构趋于合理

医院推行控药控费措施，抑制药品费用的增长，促进合理用药，门诊医师用药质量明显提升。药占比有所下降，从2013年的46.26%降到2016年的41.46%，在一定程度上减轻了患者负担，保障了用药安全。具体见表3。

3.3  学科业务得到发展

三甲医院对于疑难重症患者的诊治是医疗业务水平的体现。因此，该院鼓励和支持临床联合医技科室实施多学科联合门诊，通过多学科会诊，为患者制定最佳的个体化治疗方案，打破学科偏见和技术壁垒，推动多学科间的交流与合作。同时，将多学科会诊工作纳入门诊绩效考核中，多学科会诊量由2014年的685例，到2016年894例，增长率为30.51%。并鼓励临床科室积极申请开设专科（病）门诊，目前，已经开设专科专病门诊共90个，覆盖29个学科，专科专病门诊学科覆盖率达到83%。

3.4  提高了患者满意度

2016年门诊医师年总开诊率为91.08%，考勤不合格率从28.44%下降至9.09%。2016年接到门诊患者投诉及问题反映234例，患者满意度从2013年的85.16％上升至2016年的89.15％。同时，患者预约率逐渐上升。

4 小结

依托医院信息化建设，实现了门诊绩效考核改革，促进了绩效考核与信息系统的无缝链接。新疆医大一附院以门诊医疗绩效考核为抓手，充分发挥各级医师工作积极性，促进了门诊工作稳步良性发展，在区域内形成引领作用，带动了本地区医疗机构门诊工作的正向开展。随着医改进入深水区，各家医院会越发重视管理成本，在强化缺陷控制、严格控费管理、提升服务水平等方面加大考核力度【5-6】，这将是医院今后持续发展需要研究的重要课题。

参考文献

［1］周珠芳.金明广等.公立医院绩效考核体系构建的探讨.中国卫生经济，2015，34（3）：80-82.

［2］顾勇伟.杨亚州等.三维度绩效考核实施效果评价. 中国卫生质量管理，2012，19（2）：53.

［3］王勇.杨骅.服务与门诊运营管理的数据源采集与分析系统设计与实现.医疗卫生装备，2013，34（1）：42-43.

［4］贾珺.基于C/S结构的医院门诊信息管理系统设计与开发.计算机与现代化，2011，188（4）：24-26.

［5］于启林.梁爱萍.黄茂辉等.医院门诊管理发展趋势.中华医院管理杂志，2001，17（12）：733-735.