互联网也同样如此。1983年元旦，阿帕网（ARPANET）的那些开拓性的开发者采用了一组名为TCP/IP的通信协议，让计算机科学家、学术研究人员及其他人士可以构建一个自组织系统，用来发送消息和数据。实际上，这是另一个从无到有建立起来的生态系统，它有自己的一套治理规则和惯例。

 

那么医疗行业是否也能够打破沿用了几十年的传统规则，重新打造将消费者放在首位的自给自足、高效运作的新型生态系统呢？答案是肯定的。发展到现在，以这种理想的新型生态系统为蓝本的商业模式已经出现，并且在逐步完善。

 

 

CVS最近斥资近710亿美元收购Aetna，这是向自我聚合迈出了另一步，将零售药店、药品福利管理机构（PBM）和保险公司统一整合起来。预计在未来的一两年这家医疗集团会收购一家或多家医生组织，还可能借助无需预约的社区紧急处理中心组成的独立网络，补充CVS的店内“微型诊所”。UnitedHealth Group走上了同样的道路。上个月，它宣布斥资近50亿美元收购DaVita Medical Group，这一联姻将让UnitedHealth拥有遍布全国的约300家诊所，夯实了其目前包括30000名医生的服务网络。（这两笔交易都有待监管部门的批准。）

 

然而，将来继续推动自我聚合的并不是过去推动整合的同一个因素――也就是说，通过“新的效率”来节省成本。目的同样是打造一个足够强大而独立的生态系统，编写自己的一套规则。如果那些规则最终造福患者，以更低的成本提供更多的价值，该系统就会蓬勃发展起来。否则，这些耗资数十亿美元的新体系将分崩离析。

 

 

现在，许多医院已经在步履维艰。一向观点犀利的Bryan Roberts曾表示，医院“实际上是庞大的资本资产，不断往里面塞人。”从地板到天花板，这些常常庞杂的机构到处是固定成本：价格高昂的床铺、CT扫描仪、核磁共振成像仪（MRI）以及其他大型器械、护理人员和实验室等。Roberts表示，虽然几十年来这样的资本资产是医院的一个战略优势，但“由于数据的流动性、分析工具和软件，我们正进入所有这些资本资产现在实际上在制约发展的时期。显然，这些资本资产耗费大笔成本，降低利润，同时还可能严重制约商业模式。”

 

为了让效率低下的12缸发动机继续运转下去，医院得耗费大笔财力资源：2016年全美支出高达1.1万亿美元左右，是2000年支出的两倍多，是1990年支出的四倍。如今在美国，每1美元的医疗保健费用中32美分花在了医院护理上。然而在企业、保险公司和政府日益不愿承担这块费用，患者本身在承担更高比例的成本这样一个时代，这种模式再也行不通了。

 

正如上面提到，Kaiser Permanente在想方设法吸引医院网络外面的患者。凯撒首席执行官Bernard Tyson不久前告诉我：“他们建造了医院，又建造了医院内外的各种设施，之后患者来医院，获得他们所需的医护。我们说‘不，你不用这样。有多个入口点，医院或诊所只是另一个入口点。”

 

不过在即将出现的医疗生态系统中，大量新的入口点可能会带来完全撇开传统医疗中心的医护服务。小型的专业手术机构和高端门诊诊所已经从原来的市中心医疗中心分流患者。预计这个趋势会愈演愈烈。与此同时，高品质的家庭护理方案也会让患者一开始不必跑医院，高品质的家庭护理方案在很大程度上有赖于数字化医疗创新、远程医疗以及新的支付体系。 或者即使医院非要将患者收进来，也可以让患者早早回家。

 

在我看来，唯有拥抱这些变化的医疗系统才会存活下来，否则只有死路一条。

 

不过我预测，医院最急剧的转变会出现在急诊室。美国疾病预防控制中心（CDC）的最新数据显示，2014年，美国人跑急诊室共1.41亿趟，其中只有不到8%需要入院治疗。（在其中的近9900万趟中，医生甚至都没有诊断或筛选。）暂且不说谁支付这笔非常高昂的医疗费用以及医院在急诊科室的亏损，几乎没有人认为急诊室不需求彻底反思的。预计在未来，一些无需预约的紧急护理中心会发展成为真正的独立急救室，救护车会日益开往这些地方而不是医院急诊室。

 

非住院治疗这个趋势乍一看似乎有悖于最近方兴未艾的医院合并热潮。不过与上面讨论的自我聚合方面的进展一样，哪怕这些大医疗集团合并交易，其最终目标也不是纯粹为了扩大而扩大。确切地说，是为了在医疗行业的基本商业模式发生转变的时代，获得足够大的市场份额。

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