11月20日下午，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席、中央全面深化改革领导小组组长习近平主持召开十九届中央全面深化改革领导小组第一次会议。会议审议通过了《关于改革完善全科医生培养与使用激励机制的意见》等多项内容。

会议指出，要改革完善全科医生培养与使用激励机制，要遵循医疗卫生服务和临床医学人才成长规律，坚持政府主导，发挥市场机制作用，完善适应行业特点的全科医生培养制度，创新全科医生使用激励机制，加强贫困地区全科医生队伍建设。

全科医生执行全科医疗的卫生服务。又称家庭医师或者家庭医生，是健康管理服务的主要提供者。全科医生具有独特的态度、技能和知识，使其具有资格向家庭的每个成员提供连续性和综合性的医疗照顾、健康维持和预防服务。

全科医生一般是以门诊形式处理常见病、多发病及一般急症的多面手；社区全科医生工作的另一个特点是上门服务，全科医生常以家访的形式上门处理家庭的病人，根据病人的各自不同的情况建立各自的家庭病床和各自的医疗档案。

2017年10月18日，习近平同志在十九大报告中指出，要加强全科医生队伍建设。

延伸阅读：

新形势下推进全科医生队伍建设与培训的思考

新形势下推进全科医生队伍建设与培训有哪些方面挑战？主要来自4个方面，那么是哪四个方面？

中国医师协会齐学进副会长在2017年全科医生规范化培训基地管理人员培训班的讲话中，在分析全科医生培养现状和问题的基础上，提出了解决应对之策。现摘取部分内容与大家进行交流。

近几年全科医学事业特别是全科人才队伍建设取得了巨大成绩和进步，应该说是前所未有；但分级诊疗制度落实对培养造就一支规模宏大、素质较高、百姓信任的全科医师队伍的要求和挑战，也确实是前所未有。

这种挑战，它主要来自4个方面：

一是承担这一任务的主体—-全科医师数量严重不足。从存量看，全国现有经过转岗培训的全科医生仅为17.2万人，经过注册的仅为7.8万人。从供量看，近三年报名参加“5+3”培训的分别是4990人，8900人和10200人。“3+2”每年约5000人左右。上游供量明显不足。而从需量看，在国家推进家庭医生签约服务中，即使我们按每名全科医生签约2000居民计算，全国至少需70万名全科医生；当然，最低按每万人2-3名计，也需30万名家庭医生。缺口巨大。

二是全科医师队伍能力难以满足日益增长的签约服务需求。大医院之所以人满为患，即是现行分级诊疗制度不健全，更是与基层服务水平特别是技术服务能力难以取信和留住患者。病人从基层流向大医院，实际是在用“脚”在投票，以此表达对基层医疗的还不够放心，还不够信任，还不够满意。

三是现行培训体系大而不强。目前，全国虽然已有393家全科住培基地，1000多个全科实践基地，数量看似不少，但真正称得上优秀全科基地还不多，每个基地中优秀的师资就更加有限。医`学教育网搜集整理同时，我们这么多基地中，还未能形成一个真正的完整有机培训体系。比如，我们既未建成以国家级示范基地为龙头、以各省市的领衔基地为骨干、以各地的合格培训基地为支撑、以社区实践基地为基础为完整培训体系，也未形成与各级水平职责相适配的师资分级培训带教体系，各个培训基地与社区实践基地之间也未形成一体化的双向联动培训机制与模式，整体上并未形成一个分工清晰、功能互补、有效幅射、效能很高的完整体系，难以担负完成国家对全科和家庭医生如此大批量快节奏高质量的繁重培训任务。

四是支撑行业吸引力的相关机制不力。从宏观看，实际政策层面与党中央、国务院对加快全科医师队伍建设、全面推进家庭医师签约服务的宏伟战略还不适应，增强行业与岗位吸引力的文件住住因涉及现行人事财政制约难以及时出台。从微观层面看，各地和各单位的岗位吸引力政策，也相当不平衡。由于政策机制带有方向性、引领性和治本性，它的迟缓和乏力，将从源头、动力与整体发展带来硬制约。

上述4个问题，归结四个字，一是“少”，即全科医生人数太少与需求量太大的矛盾；二是“低”，即全科医生服务能力偏低（这是从总体上说的，实际上我们很多专家很多基地水平是很高的）与人民群众日益增长的服务要求不相适应的矛盾；三是“弱”，即全科医生培训基地体系建设薄弱与建立强力高效联动全国全科培训体系之间的矛盾；四是“软”，即机制跟进不力与全科快速发展强劲势头不相适应的矛盾。

因此，在当前和今后一个时期内，要把解决全科人数少、能力低、力量弱、机制软，作为抓好全科医学发展和加强全科医生队伍建设的主要切入点。

解决人少的问题，我们要在通过全线推进以“5+3”“3+2”为重点、推进全科医生队伍增量增长的同时，下大力抓好转岗培训为重点的存量提升。当然，这个存量，是指我们国家的医师已有总体数量。现在我们国家已有执业医师近300万人，乡村医生140多万，千人口医师数已达到世界卫生组织平均水平。医师数量应该说已不再是突出问题，而结构不合理特别是全科医生少与质量低才是主要矛盾。因此，必须把盘活存量、调整结构、多措并举、壮大全科，作为家庭医师人才队伍建设的主要策略。目前，随着分级诊疗制度不断推进，二三级综合医院功能定位更加明确，病人逐步有序就医，大医院的“战时状态”逐步缓解，医院的部分专科医生受到政策鼓励，或分流或主动到基层卫生机构执业或开设工作室，成为医疗资源下沉和家庭医生队伍重要来源。即使以二级以上医院每院5——10人转岗计，也可达到可观的10万至20万人。另外，我国现有乡村医生140万人中，已取得医师和助理执业医师资格的有30.4万人；全国3.7万个乡镇卫生院中，已取得医师和助理执业医师资格执照的有43.4万人，合计达73.8万；加上社区卫生中心医师30多万人，总计超过100万。这部分人大都经过系统的医学教育，经过半年最多一年的培训，即可转型成一名基本合格的全科医生或助理全科医生。为此，中国医师协会全科医生教育培训专家委员会（以下简称“全科专家委员会”）去年已在着手研究制订转岗培训《实施方案》 和《大纲》，大力推开新一轮全科转岗培训的实际工作。只要各方一起努力，加强统筹，精心组织，打破常规，多措并举，是有可能在不太长的时间内培养造就出一支基本合格的几十万全科医生大军的，以此来解决人数“少”的问题。

其次，要高度重视抓好全科培训质量。从连续两年对全国住培基地的评估看，相当部分的培训基地质量建设制度建设尚不完善，带教不能严格按照大纲要求进行且缺乏针对性，教学不规范，操作不规范，轮转管理不到位，大多数基地临床技能训练数量与强度不足，带教师资教学能力不足，有的对如何带教、如何培养学员全科临床思维、如何开展小讲课和出科考核，如何书写健康档案等都不十分清楚。提升培训质量，我们就是要从这些问题和短板抓起。从去年起，全科专家委员会已着手组织修订有针对性的质量建设方案，在这次会前，专家们已就《全科专业培训细则》《综合医院全科医学科建设标准》《区域性国家级全科医学示范师资培训基地标准》进行反复修订，并启动了《全科医生培养培训质量控制体系和实施成效研究》。提升质量，关键是师资。下一步我们准备从建立师资准入机制与持证上岗，建立师资分层分类培训体系，遴选一批全科骨干师资培训基地及示范基地，继续组织好全科基地管理人员和全科骨干师资培训，组织一批先进成熟的质量建设先进典型和经验推广，形成更有力的激励机制、动态管理与淘汰机制等方面综合发力。医`学教育网搜集整理在面上，我们还要求有条件的非全科的28个专业委员会，要分头组织各专业临床思维训练手册、各专业教学规范细则、带教示范课程、模拟教学课程及技能评估系统等系列化标准化培训课程建设，为基地开展质量建设提供有力支持；并要求建立科学实用的监测指标体系，在筛选核心指标基础上建立评价月报制度；要求细化专业基地评估指标内涵标准，增加培训质量比重；要求在建立与推开360评价的同时并与监测体系挂钩，以适应住培工作重点转移的要求。通过抓细抓实抓好培训质量，来解决能力偏“低”的问题。

第三，要精心谋划推进全科培训体系建设。要达成每年数万人的培训目标，没有一个架构严密、能级清晰、合作顺畅、运行高效的培训体系，是不可能完成如此繁重艰巨的任务的。目前，我国的住培基地和全科实践基地有了较大规模，但差在功能，缺在能级，弱在整合。把全国当作一盘棋看，我们应在全国首先遴选布局一批国家级和区域级的示范基地，依托它们把全国近400家全科住培基地的主任、教学主任培训好；而各省的主干基地，则负责把本省范围内的全科基地带教师资培训好；而各个全科住培基地，则负责把自己的社区实践基地的带教师资培训好。这样，层层分级，层层带训，层层幅射，层层带动，就能依托体系的传导力、裂变力，迅速有序规范地把全国各个基地、全部师资的水平加以提升；同时依托体系的力量，打破目前的任务不一、培训管理不一、压力和动力不一、培训效果不一的现状，发挥出“1+1大于3”的整体效能，以此来解决好体系建设较“弱”的问题。

第四，相关机制建设要跟上全科形势迅猛发展的步伐。宏观的政策机制虽然是政府部门的事，但作为我们全科专家委员会，包括全科的各位管理工作和有识同仁，在全科的政策机制建设上，可以研究，可以咨询，可以发声；当然，前提能真正提出有真知灼见的可行的建议和意见来。大家知道，国家卫生计生委科教司一直在全力推进这方面的工作，一个为大家盼望已久的加强全科医师队伍建设的文件，有望近期能够出台，对各个基地的机制建设，操作的空间和主动权就更大。在这个意义上讲，我们对政策机制建设上责任重大，责无旁贷。只要我们一起努力，我们就能推动有利于全科事业发展和全科行业吸引力政策与机制的尽快建成，以此来解决“弱”的问题。

解决全科人数少、质量低、力量散、机制弱的问题，浙江邵逸夫医院和凯旋社区、四季青社区两级全科基地，为我们提供了成功经验和样板。通过方力争教授和扈峻峰主任的介绍，我们可以看到，他们的经验有多方面的，既有先进理念，事业情怀，价值追求，也包括基础扎实，制度严格，机制有力、作风过硬、条件优良，但最有特色的是，我觉得还是成功实现了综合型医院与社区实践基地双向联动，打破了医院围墙，在构建了从综合性医院、经市县级医院、直达社区卫生服务中心的纵向学科建设体系、人才建设梯队、长效合作机制的同时，同步形成了以教学一体化管理、确保培训医院-社区同质化培训为主要特点的包括统一培训制度、统一轮转管理、统一带教要求、统一师资培训、统一考核要求在内的一体化培训体系（或者叫培联体），当然他们还同步形成了以全科专业为导向的顺畅的双向转诊体系（或者叫医联体），建立了新型全科培训基地训管模式。所以，一般大医院存在的全科医学科困惑的看什么病、病人从哪里来、任务是否饱和等问题，社区实践基地困惑的人从哪里来、能否胜任、岗位能否有吸引力、能否让社区老百姓信任放心、双向转诊是否顺畅快捷方便等问题，他们这里都给予令人信服的答案。全国面上这4个问题，在他们这里，通过建设一整套健全有力而管用的运行机制来治“弱”，通过一体化培训和管理来成功实现了双向联动来治“散”，通过确保了培训同质化来治“低”，通过一批批合格全科医生向社会输送来治“少”。同时，他们还解决了大医院全科基地和社区实践基地上下衔接不紧所带来的“截瘫”，使两级基地都一体化地都活了起来，强了起来，站了起来。

通过我们这次培训班，以及对他们经验的学习推广，他们的经验将会变成全国各个基地中开花结果 ！ 希望涌现出更多的像浙江大学医学院附属邵逸夫医院全科医学科和凯旋街道社区卫生服务中心、四季青街道社区卫生服务中心，北京月坛社区卫生服务中心，北京方庄社区卫生服务中心、上海市潍坊社区卫生服务中心那样的先进基地，为中国的全科医学事业繁荣兴盛，为助力中国人民的健康梦、家庭医生梦，做出我们这一代人应做的奉献和努力！

来源：医学教育网