· 企业名称

卫宁健康科技集团股份有限公司

· 企业简介

卫宁健康科技集团股份有限公司成立于1994年，是国内第一家专注于医疗健康信息化的上市公司，致力于提供医疗健康卫生信息化解决方案，不断提升人们的就医体验和健康水平。

卫宁健康通过持续的技术创新，自主研发适应不同应用场景的产品与解决方案，已为全国3000+医院覆盖了智慧医院、区域卫生、基层卫生、公共卫生、医疗保险、健康服务等领域的业务，是中国医疗健康信息行业最具竞争力的整体产品、解决方案与服务供应商。

· 申报项目名称

“卫宁付”统一支付平台

· 项目基本信息

【用户范围】所有医疗机构及区域卫生用户

【上市日期】2016.6.1

【适用平台】Windows系统

· 申报项目详情概述

【项目背景】

- 背景及意义；

支付方式的落后逐渐成为医疗行业的掣肘。以医疗支付为例，没有任何一种场景下的支付像医疗支付如此繁琐而复杂，患者的诊疗需要由医生提供服务、药店提供药品、保险机构提供赔付。而医生希望延长诊疗周期，患者因自费比例而希望调整药品或诊疗方式，保险机构则希望能有效控制费用，这之间便难免引起矛盾。传统的支付方式不仅过程繁琐、效率低下，严重影响患者的就医体验，而且在传统模式下医疗机构、药店、保险机构之间相互独立，业务缺乏有效互动，导致医疗资源无法得到有效利用，医疗环境进一步恶化。

- 方案内容简述；

“卫宁付”统一支付平台通过提供线上线下便捷的患者服务，如预约、在线支付、报告查看的服务，并且覆盖医疗支付所有环节，集成多种支付渠道（医保+商保+自费）；支持不同支付方式（社保卡+银行卡+支付宝/微信+商保理赔）；提供丰富支付入口（人工窗口+自助设备+移动应用/支付宝生活号/微信公众号），可供医院灵活选择和调用。

- 科技优势的利用；

1．基于SOA的架构

SOA（service-oriented architecture，也叫面向服务的体系结构或面向服务架构）是指为了解决在Internet环境下业务集成的需要，通过连接能完成特定任务的独立功能实体实现的一种软件系统架构。SOA是一个组件模型，它将应用程序的不同功能单元（称为服务）通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来。接口是采用中立的方式进行定义的，它独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言，这使得构建在各种这样的系统中的服务可以以一种统一和通用的方式进行交互。

2.采用数据交换技术

数据交换定位在网络与应用的中间层。数据交换平台通过“适配器”完成数据采集任务。适配器的主要功能是把不同格式数据从不同载体中获取并转成标准XML。为适应不同软件环境，数据交换平台应提供多种类型的适配器，包括DB适配器、XML适配器、HTML适配器、COM适配器、EJB适配器等。此外，数据交换平台还应提供一些管理功能，例如，消息管理、用户管理、监控管理等。

3.采用Web应用前后端分离设计

为了满足移动端设备访问WEB页面的时候能够共享原面向PC设计的UI组件，响应式Web设计(Responsive Web design)的设计理念在近期成为一种主流，通过集中创建页面的图片排版大小，并利用CSS3的媒体查询语法，可以智能地根据用户行为（旋转屏幕方向等）以及使用的设备环境（系统平台、屏幕尺寸、屏幕定向等）进行相对应的布局。

- 应用场景及技术方案；

为医疗机构接入卫宁统一支付平台，让患者通过智能手机就可享受智能导医、预约挂号、检验与检查报告获取、在线费用支付、费用明细查看、就医满意度反馈等服务，缩短患者排队等待的时间，增强患者获取服务的便利性，促进信息透明，保障患者安全，改善医患关系。同时一次性实现多种支付渠道对接，包括第三方支付机构（支付宝/微信）。服务覆盖各种支付场景，包括线下窗口、自助机、诊间的支付宝/微信扫码支付等。同时为医疗机构提供统一对账服务平台，实现“一个平台”能够进行多种支付渠道集中对账的功能，并在此基础上提供相关业务数据统计分析功能。

- 所获荣誉、证书等；

1、上海张江国家自主创新示范区专项发展资金2017年拟支持重点项目：基于统一支付平台的患者就诊流程优化；

2、中国信息技术服务产业2017年度创业项目奖：卫宁互联网统一支付平台

【项目管理方案】

- 组织结构，包括组织结构设计、责权体系建立、团队建设等；

在项目规划、建设实施的过程中，建立相关的组织非常重要。为了保证项目的顺利进行，在项目启动初期，医院、卫宁成立共同的项目小组，以达到项目高效实施，项目组织架构分为领导小组、项目管理组、项目监管组、技术专家组、系统集成组、软件客开组、系统测试组、系统实施组、系统培训组、项目验收组。

- 计划与控制，包括计划组成、计划工具与方法、项目控制体系、变更控制等；

由医院信息科组织，医院相关人员、互联网科技开发工程师共同参与项目启动会。由院领导牵头，各部门到场，制定开发进度计划表，规定各方开发时间节点，按照该计划表进行执行，并通过建设项目微信沟通群，及时反馈统一支付平台建设的阶段性成果，必要时监督反馈机制，如遇到不可抗力打乱计划， 需及时更新计划，增加项目的可控性。

- 资源与成本管理，包括资源规划、资源获取、成本控制等；

卫宁统一支付平台在建设过程中，资源可分为硬件、人员、材料等。

硬件部分主要涉及统一支付平台前置机、防火墙、网闸。人员主要涉及到销售人员1-2人、售前工程师1-2人、项目实施经理1人、实施工程师4人、研发人员3人、项目管理人员5人。所需材料包括：方案：产品解决方案、实施方案、标准接口文档、运营方案等。物料：扫码墩、宣传所需的易拉宝、贴纸、L型立台等。

其中硬件部分根据实施经验，可利用医院现有的前置机、网闸及防火墙等硬件，可在一定程度上降低人员成本，对项目进行适当的成本控制。

- 质量管理，包括质量管理体系、管理方法等；

项目质量管理包括保证项目能满足原先规定的各项要求所需要的过程，即“总体管理功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量改进等手段在质量体系内加以实施”。本项目的质量管理工作主要分为质量计划、质量保证、质量控制、质量改进四个部分，同时还要为系统建设的各个环节制定正确的质量目标，实施有效的软件开发、实施过程管理，保证系统能按预期进度和质量实现。具体的目标有：

1.系统功能可以满足用户要求；

2.系统在性能、易用性、安全性方面满足系统运行要求；系统运行稳定可靠；

3.系统提供质量可靠的文档；

4.为操作人员和系统管理人员提供有效的培训，使他们可以独立使用和维护系统。

5.提供及时有效的技术支持和系统维护；

6.控制系统的开发、试运行、运行的过程，以便提供必要的服务。

- 风险管理，包括风险管理体系、风险管理方法等；

折叠风险评估

制定标准的风险管理体系，并通实践不断的完善，通过风险评估、风险分析、风险计划、风险控制、风险跟踪及监控等机制，对项目的风险进行管理。

1．风险评估

在项目的初期，以及主要的转折点或重要的项目变更发生时进行。系统地识别风险。必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区分风险和机会。

2．风险分析

确定风险的驱动因素。分析风险来源。风险来源是引起风险的根本原因。预测风险影响。对风险按照风险影响进行优先排序，优先级别最高的风险，其风险严重程度等于1，优先级别最低的风险，其风险严重程度等于20。对级别高的风险优先处理。

3．风险计划

制定风险应对策略及行动步骤。

4．风险控制

制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施。

5．风险跟踪

比较阈值和状态；对启动风险进行及时通告；定期通报风险的情况。

6．风险监控

对企业风险管理进行全面监控；与风险管理体系相关建立相应的合同管理体系和成本管理体系。

- 利益相关方与沟通管理。

以尊重和开诚的积极沟通态度，认可多方的利益、努力做到公平、公正的原则，如在实施建设中出现不可避免的损害，应确保损害利益最小化，经过多方协商，可适当给予补偿。

沟通管理主要体现在一下方面：

1．识别利益相关方；

2．分析利益相关方的利益、要求及优先等级；

3．与利益相关方沟通，分析相?关方的需求在项目中可以得到满足的程度；

4．制定有效应对利益相关方的策略；

5．将利益相关方期望反映在项目管理计划的需求、目标、范围、交付物、时间进度及费用中；

6．将利益相关方提出来的威胁和机会，作为风险进行管理；

7．在项目团队与利益相关方之间建立自动调整的决策过程；

8．在项目每个阶段中确保利益相关方的满意度；

9．实施利益相关方的管理计划；

10．执行、沟通和管理利益相关方计划的变更；

11．进行利益相关方管理工作总结评价。

· 经济效益与社会效益

经济效益。

降低业务改造成本：通过“一对多”集成的接入方式减少了单家医疗机构对院内信息系统的重复改造，降低了院内系统和第三方机构多次对接的成本、降低了系统改造后风险控制的维护成本。

降低人力运营成本：可通过线下、线上全方位的就医渠道，实现自助就医，一定程度上，减少了医务人员的工作量，医院流程优化后医疗机构管理人员可根据医院自身业务需求，合理安排人员工作。

社会效益。

提供“贴身式”服务：形成医院、医生、患者的三方协同的新局面，基于互联网技术，构建完整全面的全流程医患互动的医疗服务闭环，优化整体就诊流程和患者就诊体验。

支持多种支付方式：在医院现有的窗口、自助机缴费流程的基础上，增加支付宝、微信扫码支付，引入多种支付渠道，同时增加诊间支付，优化了传统院内缴费流程，并且支持线上通过支付宝生活号或微信公众号在线缴费，大大缩短了患者就诊缴费环节，提高了患者就诊效率。

· 项目创新情况简述

再造服务流程，提升患者就医体验。

可以通过智能终端实现和医院现有系统的无缝对接，并通过预约挂号、诊间支付、候诊提醒、检查报告查询等方式彻底打通院内各就诊环节，将除了诊疗与检查检验外的其他就诊环节从线下搬到了线上，在患者、医师和医院三者间构建医疗生态服务链条。

转变服务模式，全生命周期健康管理。

重构医疗健康服务体系，创建“诊前-诊中-诊后”一站式的协同医疗服务模式，利用新技术实现用户数据连续监测与共享，并通过数据分析辅助医师诊断，患者在医师的辅助下更好地开展自我健康管理和康复，并将传统医疗服务向前延伸至社区和家庭进行健康管理和慢病预防，向后延伸至院外进行康复理疗，有效拓宽传统医疗服务范围，使医疗服务摆脱物理围墙约束，走向社区、走向家庭。

强化医院定位，促进分级诊疗。

优化医院现有就诊服务流程，帮助医院引导患者合理就诊，实现患者分流，在确保医疗公平的前提下合理筛选与分流患者，促进分级诊疗，有效减少医院就诊压力。

整合医院资源，降低运营成本，将院内优质资源集中在重大疾病、紧急疾病以及住院病人的治疗护理上，使医院能够专注于优势学科的发展和科研，取得更辉煌的成绩。

 

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http://news.hc3i.cn/art/201711/41220.htm