医生集团是资本市场的宠儿，医联体则是医疗改革的当家花旦，原本是完全不同的两回事。但从最近的走势看，二者的相似度已经到了不分你我的程度。

先看新闻二则：

10月29日，慧骨勤行医生集团正式宣告成立，由中华医学会骨科分会侯任主任委员王坤正教授联合曲铁兵、高忠礼、吕国华、郭卫、刘强、王义生、张先龙、姚振均等国内权威骨科专家共同组建，定位是致力于优质医疗资源平衡，提升基层医疗服务能力，促进骨科医生有效协同。

10月30日，在贵州省省卫计委的指导下，贵州省骨科医院与全省71家医院成立了贵州省首家“专科联盟”，以管理、人才、技术、信息交流合作为纽带，统筹专科资源，突出专科特色、有针对性地专门解决专科领域医疗和学科建设的问题，提升解决专科重大疾病的救治能力，形成补位发展模式。

慧骨勤行医生集团的定位和贵州省骨科联盟的定位，几乎是一样。有什么不对吗？很多医生集团的定位不都是这个么？

以前，舆论对医生集团有两种分法：体制内和体制外。我对思路，也是延续了这个分法。但随着实践的推进，我越来越觉得这个分法似是而非，并且严重干扰了对医生创业领域商业模式的判断。

1.什么是医生集团？

医生集团的差异，仅仅是医生在体制内或体制外，或者自由执业与非自由执业吗？不是。

我认为根本的差异在于医生团队间是否关系平等，而且地位平等才是自由执业的根本价值所在。否则不同地位等级的医生，能够得到或调动的资源不对等，处在这个体系中的医生怎么可能自由得起来呢？

记得张强医生集团正在融资那会儿，我听他讲过未来的规划。他说，他要找的医生是在血管外科里面各个领域最厉害的那些医生，每个人都能独挡一面。

你看，张强医生思路不是要找一帮本事不如自己的小弟，然后去指导他们，而是跟自己一样厉害的大咖。他其实是在不断的强化自己的综合能力。

这样做的好处是什么呢？就是医生集团不断强化了自己的核心产品：医疗服务能力；而且也让它的商业模式非常明了：卖服务。

包括龚晓明的沃医、宋冬雷的冬雷脑科等，其实也都是同样的思路。这个也是市场最开始所理解的医生集团。

2.医联体式医生集团

相比与张强医生集团等医生集团，医联体式医生集团的明显不同是，其内部存在等级。具体的说，就是存在顶尖大专家和基层小大夫。

首先说明，我并非否定医联体式医生集团，相反，对于这些大专家保持对新鲜事物的敏感度以及基层医疗的关切充满敬意。如若能够真正提高基层能力，更是利国利民。

但与公立医院组建的医联体存在同样的问题，医联体式医生集团的缺乏动力机制。尤其是医生集团作为一个商业机构，核心产品又是什么？

是服务吗？是大专家们的服务？服务的对象是谁？基层医生，还是基层患者？是教育服务，还是医疗服务，又或者是管理服务？大专家们肯定不可能天天下基层，那么这个服务形式肯定更多是远程。相比亲自动手，远程服务的局限性就比较大。

我的疑问其实就是，医联体式医生集团的商业模式是什么？当然，这类医生集团完全可以像一个医联体那样运作。但问题是，医联体本身的利益分配模式就不清楚。

不过换一个角度，医联体式医生集团最大的价值并非在商业性，而是在于其推动了医生品牌的去机构化。

比如慧骨勤行医生集团为患者提供的首先一个服务，就是对接专家。这一方面淡化了医院对患者选择医生的影响，另一方面又突出了医生集团在专家品牌上的背书，一弱一强，其实推动了医生品牌的去机构化。

医生品牌的去机构化，对于医生从体制内走向市场是非常必要的。因为大部分医生不具备在市场上自由执业的生存能力，需要一个中间过度的跳板。