经过十多年改革的推进，医院绩效有许多新的情况与挑战，值得我们重新关注和认识，中国公立医院的绩效改革究竟难在何处？ 

 

 

现在，我们都知道公立医院改革的一个目标就是要调动广大医务人员的积极性，从而来真正解决社会“看病难、看病烦、看病贵”问题。然而，要调动广大医务人员的积极性，最重要的杠杆就是医院绩效管理。但是医院绩效管理遇到的第一个难题就是，医院绩效考核的总额究竟从哪里来？

 

有些地方把医院的绩效总额与事业单位的绩效改革联系在一起，制定了医院的绩效总额政策，这显然是不合适的。一方面，医院与普通的事业单位相比，有很多的特殊性，不仅仅在于医务人员劳动的辛苦，还在于医务人员工资与绩效的政策制定与普通事业单位的工资总额包干有很大的区别。另外一个方面，医院绩效工资的确定应当更多地具有医院的个性，应当从医院的实际情况出发来制定。这样才能更好地从医院的特点，来考虑医务人员的绩效工资来源。

 

还有一些地方在强调医院医务人员的工资奖金总额，应当由医院业务收入与支出的比例来确定。例如：有的省以不超过医院收入或支出的百分之四十左右，来确定医院工资奖金的绩效总额。表面上看，这样的一个比例关系可能是合适的，但是细细想来，如果我们都把医院的绩效总额与医院的业务收入或与业务支出的比例，来确定管理关系的话，势必也会造成一个错误的导向，那就是可能会造成要求医院无限制地扩大业务收入与利益冲动，从而来提升自己的绩效总额，这无疑也是错误的。

 

那么医院的绩效总额究竟应当如何确定呢？我个人觉得这是一个科学管理的课题。我们应适当借鉴国外的经验，以及其他领域与医院管理类似的绩效总额确定方法，然后来进行思考和研究。

 

例如：医院高级职称的专家绩效究竟应当由哪几个部分组成，他的绩效应当如何体现；中级职称的医务人员，他的绩效应当如何构成，应当如何体现；医院普通职工的绩效应当如何体现等等。这样就构成了我们一个医院绩效管理的基本框架。

 

很多年以前，我应邀到香港医管局参加医院管理院长论坛的时候，曾了解到香港医生的工资与奖金的比例关系是很悬殊的。他们的基本工资非常高，而奖金相对比较少。他们的工资大约是香港普通公务员以及教师的若干倍，确定了这样的比例关系，然后再来进行医院绩效管理。

 

所以，要制定科学的医院绩效管理政策，首先要在全社会树立尊重医生、尊重医务人员特殊职业劳动和尊重医务人员晚熟性成长的客观规律，要科学合理地制定医务人员绩效管理的政策来源与奖励标准。只有这样个性化的医院绩效管理总额，才可能会有医院绩效管理的根本和基础。

 

 

很显然，医院的绩效管理，应当体现医院的医疗工作特点。一方面，名医、名专家的绩效标准应该在医院工资与绩效总额中优先确定，并且在个性化的制定医院绩效政策时，要加以突出并加以保证，这是一个核心与前提。

 

另外一个方面，我们也要结合医院整体绩效的特点，对医院各个人群的绩效工资总额，进行相应的划分与保证，制定各自的比例关系来确定各自的额度，这也是一个医院绩效改革的内容。

 

我们将医院的人才结构形象地比喻为一棵“人才树”。那么，基底部就是普通的医务人员，中间部就是骨干医务人员，树冠部就是学科带头人和名医，以及医院的核心管理层。

 

这样的一个树型结构，既表明了医院的人才特点与成长规律，也表明了医院的绩效管理的分配机制与政策的重要性和比例关系。我们在确定医院内部绩效总额的时候，首先要对树冠部的人才，确定优先的保障政策，这是核心与关键。

 

可以说，在一家医院绩效改革管理的政策制定中，名医和名专家绩效工资总额确定的科学性，是一个衡量的金标准，也是医院绩效改革的最关键之处。

 

一方面，他具有很强的导向性；另一方面，他也是医院真正的价值关键所在。同时，对于骨干医务人员来说，我们也要制定比较优先的绩效管理政策，这样既符合他们现阶段的特点，同时也要激励他们下阶段的成长，向名医、名专家方向去发展。

 

在基本医务人员方面，医院这要确定出一个基本的薪酬体系与激励机制，要体现多劳多得、优劳优得、兼顾公平的特点。在向“双高”人员倾斜的同时，也要适当注意保障普通医务人员的基本利益，这也是医院绩效改革的一个基本方面，不可偏废。

 

所以说，上级卫生行政部门和医院的院长在制定医院绩效管理政策的时候，如何确定总额是一个方面，如何把握好医院名医、名专家、骨干医务人员和普通医务人员的绩效分配比例关系，则是另一个重要的方面。如果有了总额不会确定合理的医院内部分配关系，同样也是事倍功半，不能称之为医院绩效管理成功。

 

 

这个问题也是医院绩效管理的基本问题，很多医院院长是按照传统的行政分配方式来确定的，也就是通过院长办公会的讨论，确定一个办法来直接决定医务人员的奖金和绩效分配。也有一些医院，基本上是完全根据院长的好恶，来决定医院的奖金分配的。但是这些都不够科学，也不够合理！在实际的医院绩效管理上会产生许多的随意性与无规律性，也会产生许多新矛盾和新问题。

 

有些医院施行的是目标管理和科室目标责任书的形式，也有的是运用包干形式，而这些方法，我认为基本上都是不可取的，要么过于行政性、传统性，没有量化考核的基础，也没有可操作性；要么过于经济性，过于简单性，没有科学的工具来进行衡量，没有长远与眼前利益的兼顾。这样的分配机制也是低层次的。

 

十多年来，我们比较推崇的是医院平衡计分卡的战略模式，这是有科学性基础的。

 

医院使用平衡计分卡的模式来进行绩效管理，可以兼顾医院发展四个方面的核心要素来推进：一是内部运营要素；二是医院财务管理要素；三是学习成长性要素；四是顾客满意度的要素。这些方面兼顾了医院发展的相互平衡，促使科室与员工间共同推进，较好地体现了现代医院管理制度下。然而，在实践之中，它也存在一些新的情况与问题。

 

例如：有些指标可以在年度中考核和奖励，有些指标则难以在月度考核中体现，还有些指标可能具有阶段性的特点等等。这就使得我们的院长和医院管理者，必须对平衡计分卡这样的战略工具进行全新的认识和思考，并加以改良。

 

这几年来，我们在医院的平衡计分卡运用方面做了战略性的思考，通过动态化、要素式的改良，产生了自己的医院平衡计分卡战略管理模式，并在曼荼罗公司的指导下做成了软件管理系统，获得了无锡市人民政府科技进步二等奖，并为全国上千家医院学习借鉴。

 

总之，医院的绩效管理是一门科学，是一个医院院长的管理之道。作为医院的院长和医院管理者来说，要通过绩效管理的科学性来完善医院的科学发展的战略，同时也要运用绩效管理的杠杆作用来调动广大医务人员的积极性，让他们更好地投身医改，更好地投身医院建设和发展。这也是院长和医院管理者的责任与使命。

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